88 % statt 13 %
So viele Projekte erreichen ihre Ziele bei sehr gutem Change Management, und so viele bei schwachem.
Das neue System läuft, die Abnahme ist unterschrieben, und trotzdem arbeiten die Menschen wie früher. Neben dem System gibt es eine Tabelle, einen Papierweg und ein „machen wir wie immer“. Change Management ist die Arbeit an der zweiten Hälfte der Strecke: dass die Menschen wirklich anders arbeiten und die Organisation das bekommt, wofür sie bezahlt hat. Dabei berate ich die Leitung von Verwaltungen, kommunalen Versorgungsunternehmen und Firmen.
Was Change Management ist.
Es bedeutet, Menschen so vorzubereiten und zu begleiten, dass sie eine neue Arbeitsweise annehmen. Jedes Projekt hat zwei Seiten. Die erste ist das Projekt: Umfang, Termine, Anbieter, Budget. Die zweite sind die Menschen: Wer muss anders arbeiten, was muss er lernen und warum sollte er das wollen? Das Projekt endet mit der Abnahme. Die Veränderung endet, wenn die neue Arbeitsweise zur normalen Arbeitsweise geworden ist.
Eine Organisation verändert sich Mensch für Mensch.
Weder eine Verwaltung noch eine Firma verändert sich „als Ganzes“. Jeder Mitarbeiter verändert sich einzeln: Zuerst versteht er, wozu das Ganze dient, dann will er es ausprobieren, er lernt, er fängt damit an und kehrt nicht mehr zum Alten zurück. Bleibt jemand bei einem Schritt hängen, wird die ganze Veränderung langsamer.
Warum es sich lohnt.
Für das System zahlen Sie gleich viel, ob die Menschen es nutzen oder nicht. Die Wirkung kommt erst, wenn die Menschen ihre tägliche Arbeit ändern. Deshalb entscheidet Change Management darüber, ob sich die Investition auszahlt.
4,6-mal häufiger
bleiben Projekte mit gutem Change Management im Zeitplan. Im Budget: 1,4-mal häufiger.
79 % statt 27 %
So viele Projekte erreichen ihre Ziele, wenn der Sponsor in der Leitung sehr engagiert ist, und so viele, wenn er es nicht ist.
Woher die Zahlen stammen. Aus der Studie „Best Practices in Change Management“ der Firma Prosci (12. Ausgabe, 2023, über 2600 Personen aus über 100 Ländern). Es ist eine Umfrage unter Menschen, die mit Veränderungen arbeiten. Sehen Sie sie also als Richtung, nicht als Garantie. Die Richtung ist aber deutlich und deckt sich mit dem, was ich seit 20 Jahren in Projekten sehe.
Fünf Begriffe, die Sie vor jeder Veränderung kennen sollten.
Auf der Karte sind das Untiefen: Man läuft leicht auf, wenn niemand sie eingezeichnet hat.
Erfolg der Veränderung woran wir erkennen, dass es geklappt hat
Nicht „das System ist in Betrieb“, sondern „die Menschen arbeiten auf die neue Art, und man sieht die Wirkung“. Hat das vor dem Start niemand festgehalten, verkündet nach der Abnahme jeder seinen eigenen Erfolg. Was ich tue: Gemeinsam mit der Leitung halten wir das Ziel und 2–3 einfache Kennzahlen fest, bevor die Auswahl des Systems beginnt.
Bereitschaft ist die Organisation so weit?
Gibt es Menschen, Zeit, geordnete Daten und Prozesse? Steht die Leitung hinter der Veränderung? Fehlende Bereitschaft heißt nicht „lassen wir es“, sondern „bringen wir das zuerst in Ordnung“. Was ich tue: Ich prüfe die Bereitschaft am Anfang, meist im Rahmen der Bestandsaufnahme.
Widerstand eine natürliche Reaktion, kein Feind
Er entsteht meist, weil Menschen nicht wissen, wozu die Veränderung dient, oder um ihren Platz fürchten. Widerstand ist ein Zeichen, dass die Veränderung echt ist. Es ist besser, ihm vorzubeugen, als ihn zu bekämpfen. Was ich tue: Ich helfe zu planen, wer wann und wie erfährt, was die Veränderung für ihn bedeutet.
Zu viele Veränderungen auf einmal Veränderungssättigung
Dieselbe Abteilung bekommt in einem Jahr einen neuen Dokumentenworkflow, KSeF, e-Doręczenia und KI. Jede Veränderung ist für sich sinnvoll, zusammen übersteigen sie, was Menschen aufnehmen können. Was ich tue: Ich lege alle Veränderungen auf eine Karte und helfe, die Reihenfolge festzulegen.
Veränderungsmüdigkeit „schon wieder etwas Neues“
Die Folge zu vieler Veränderungen oder von Veränderungen, die nichts verbessert haben. Die Menschen ziehen sich zurück und warten, bis „auch das vorbeigeht“. Was ich tue: Ich helfe, mit Veränderungen zu beginnen, die schnell spürbar entlasten, und das zu beenden, was nicht funktioniert.
Vier Dinge, die zusammenspielen müssen.
Fehlt eines davon, gerät das Projekt ins Wanken, auch wenn die Technik funktioniert.
- Zielhafen: das ZielWas soll in einem Jahr anders sein, und woran erkennen wir das? Ein Satz, den die Leitung wiederholen kann.
- Kapitän: der Sponsor in der LeitungEine bestimmte Person aus der Leitung, die hinter der Veränderung steht, über sie spricht und Entscheidungen trifft. „Alle“ heißt in der Praxis „niemand“.
- Kurs: das ProjektUmfang, Termine, Anbieter und Abnahme. Der Teil, der meist gut geplant ist.
- Mannschaft: Führungskräfte und MitarbeiterDie Leiter der Fachbereiche und Abteilungen, von denen die Mitarbeiter hören wollen, was die Veränderung für sie bedeutet. Am häufigsten übergangen und am wichtigsten.
Wo Change Management gebraucht wird.
Überall dort, wo Menschen anders arbeiten sollen. Am häufigsten in vier Situationen.
In der ganzen Organisation
Wenn viele Veränderungen gleichzeitig laufen und man sie gemeinsam steuern muss, nicht jede einzeln. Eine Karte aller Veränderungen, die Reihenfolge, die Belastung einzelner Fachbereiche und Abteilungen und Menschen in der Organisation, die weitere Veränderungen selbst steuern können, wenn ich nicht mehr dabei bin.
Bei Systemeinführungen
ERP, ein System der EZD-Klasse, CRM, BPM und Workflow, Fachverfahren und Individualsoftware. Der Start des Systems ist der Anfang, nicht das Ziel. Ein Kommunikations- und Schulungsplan, die Vorbereitung der Führungskräfte, Multiplikatoren in den Fachbereichen und nach dem Start die Prüfung, ob die Menschen das System wirklich nutzen. Etappe Einführung.
In der digitalen Transformation
Wenn es nicht um ein System geht, sondern um eine andere Arbeitsweise: Vorgänge laufen anders, Entscheidungen fallen anders, Menschen arbeiten anders. Dokumente zu scannen ist Digitalisierung. Die Veränderung beginnt, wenn ein Vorgang nicht mehr auf Papier umläuft. Digitale Transformation.
Bei der Einführung von KI
KI verändert die tägliche Arbeit stärker als die meisten Systeme und weckt daher mehr Sorgen. Zuerst Ordnung in Prozessen und Daten, Regeln für die Nutzung und Verantwortung für Entscheidungen, dann das Werkzeug. Das Ziel ist bessere Arbeit, nicht die Zahl der Benutzerkonten.
Wie das in Ihrer Organisation aussieht.
Die Grundsätze sind dieselben, aber Projekte und Schwierigkeiten unterscheiden sich je nachdem, wo Sie arbeiten.
Öffentlicher Sektor – Kommunalverwaltung
Typische Projekte: ein System der EZD-Klasse und elektronische Vorgangsbearbeitung, e-Doręczenia, KSeF, die Integration der Fachverfahren, KI im Bürgerservice.
Typische Schwierigkeiten: Viele Pflichten treffen gleichzeitig dieselben Abteilungen, Entscheidungen gehen einen langen Weg, die Abteilungen haben ein unterschiedliches Tempo, und erfahrene Mitarbeiter erinnern sich an mehrere Reformen, die „vorbeigegangen“ sind.
Kommunale Versorgungsunternehmen
Typische Projekte: KSeF und Rechnungsworkflow, Dokumentenworkflow und digitale Personalakte, elektronisches Archiv, elektronische Signatur, ERP und Fachsysteme.
Typische Schwierigkeiten: Ein Teil der Belegschaft arbeitet im Außendienst oder im Schichtbetrieb, Büro und Außendienst haben unterschiedliche Bedürfnisse, und das Unternehmen ist zugleich der Geschäftsführung, dem Aufsichtsrat und dem Eigentümer verantwortlich.
Wirtschaft
Typische Projekte: ERP- und CRM-Einführungen, Systemintegration, Ordnung in den Prozessen, elektronische Vorstandssitzungen, KI-Agenten.
Typische Schwierigkeiten: Druck auf schnelle Ergebnisse, Entscheidungen der Konzernzentrale, die das Unternehmen bei sich umsetzen muss, und die Bequemlichkeit der alten Tabelle, gegen die das neue System verliert, wenn das niemand eingeplant hat.
Wie ich bei Veränderungen berate.
Die Veränderung führen Ihre Leitung und Ihre Führungskräfte durch, denn auf sie hören die Menschen. Ich helfe, sie vorzubereiten, stelle Fragen, bringe Ordnung hinein und unterstütze unterwegs. Ich beginne nur, wenn die Leitung bereit ist, sich selbst an der Veränderung zu beteiligen.
- VorbereitungZiel und Kennzahlen, wen die Veränderung betrifft und wie stark, die Bereitschaft der Organisation, die Rolle des Sponsors, die Reihenfolge der Veränderungen.
- Während der VeränderungKommunikations- und Schulungsplan, Vorbereitung der Führungskräfte, Multiplikatoren in Fachbereichen und Abteilungen, Gespräche mit noch nicht Überzeugten, regelmäßige Prüfung des Fortschritts.
- VerankerungEin Review nach 3–6 Monaten: Nutzen die Menschen die neue Arbeitsweise, gibt es eine Wirkung, und was ist zu verbessern? Die Verantwortung geht an Ihr Team über.
- Drei Fragen in jeder PhaseHaben wir es geliefert? Nutzen die Menschen es? Hat die Organisation etwas gewonnen? Die erste Frage misst das Projekt, die beiden anderen messen die Veränderung.
Wie man anfängt.
Vier kurze Leistungen für den Anfang, je nachdem, wo Sie stehen. Jede kann einzeln beauftragt werden.
Bevor Sie beginnen
Bestandsaufnahme der Systeme und Prozesse. Was Sie haben, was in Ordnung gebracht werden muss, wen die geplanten Veränderungen betreffen und ob die Organisation dafür bereit ist. Dauer: 2–6 Wochen.
Das Projekt läuft bereits
Review eines laufenden Projekts. Ich prüfe vier Dinge: Ziel, Sponsor, Projekt und Menschen. Sie erhalten eine kurze Einschätzung, was das Projekt trägt, was es ins Wanken bringt und was zuerst zu verbessern ist. Termin nach dem ersten Gespräch.
Das System läuft, aber gearbeitet wird wie früher
Review nach der Einführung. Ich prüfe, wer das System wirklich nutzt und wie, wo die Menschen es umgehen und warum. Sie erhalten einen Plan, wie Sie die Veränderung abschließen, ohne ein neues System zu kaufen. Termin nach dem ersten Gespräch.
Die KSC-Pflichten betreffen Sie
Review der KSC-Bereitschaft. Wir prüfen, ob die Organisation (einschließlich nachgeordneter Einheiten und Gesellschaften) unter das Gesetz fällt und als welche Einrichtung, was bereits vorhanden ist, was bis zum 3. April 2027 fehlt und wer wofür verantwortlich ist. Grundlage ist das Verzeichnis der Systeme, Verträge und Anbieter aus der Bestandsaufnahme; bei einer Bestandsaufnahme erledigen wir das Review also gleich mit. Sie erhalten eine priorisierte Liste der Lücken, einen Vorschlag für den Zeitplan und eine Seite für den Vorstand. Termin nach dem ersten Gespräch.
„Er weiß, dass eine erfolgreiche Transformation nicht nur Technologie erfordert, sondern auch die Vorbereitung der Mitarbeiter, die Ordnung der Prozesse und ein konsequentes Veränderungsmanagement.“
Häufige Fragen zum Change Management.
Worin unterscheidet sich Change Management vom Projektmanagement?
Projektmanagement sorgt dafür, dass das System im Zeitplan und im Budget entsteht. Change Management sorgt dafür, dass die Menschen es nutzen und dass eine Wirkung entsteht. Beides ist nötig, denn das Projekt kann gelingen und die Veränderung trotzdem scheitern.
Ist das nicht die Aufgabe des Systemanbieters?
Der Anbieter schult in der Bedienung des Systems und sorgt dafür, dass es funktioniert. Er kennt Ihre Mitarbeiter, Ihre Kultur und Ihre Sorgen nicht, und nach der Abnahme ist er weg. Ob die Organisation anders arbeitet, verantwortet die Leitung. Ich helfe ihr, das zu planen und im Blick zu behalten.
Führen Sie die Veränderung für uns durch?
Nein, und das kann niemand von außen. Die Menschen folgen ihrer Leitung und ihren Führungskräften, nicht einem Berater. Ich berate, bereite vor, stelle Fragen und unterstütze. Die Entscheidungen und die Gespräche mit den Teams bleiben bei Ihnen.
Wir haben viele Veränderungen gleichzeitig. Womit fangen wir an?
Mit einer Karte aller Veränderungen: was, wen es betrifft und wann. Meist sieht man schon darauf, dass dieselben Personen mehrere Veränderungen zur gleichen Zeit bekommen. Dann ist es leichter, die Reihenfolge festzulegen und zu entscheiden, was verschoben oder beendet wird.
Wie prüft man, ob die Veränderung gelungen ist?
Mit drei Fragen: Haben wir das Projekt geliefert, nutzen die Menschen die neue Arbeitsweise, und hat die Organisation etwas gewonnen? Zu jeder gibt es eine einfache Kennzahl, einen Ausgangswert und eine Person, die sie im Blick behält. Das erste Review machen wir 3–6 Monate nach dem Start.
Sprechen wir über Ihre Veränderung.
Das erste Gespräch dauert 30 Minuten und kostet nichts. Ich antworte innerhalb von 2 Werktagen.