88% frente a 13%
Es la parte de los proyectos que alcanzan sus objetivos con una gestión del cambio muy buena y con una deficiente.
El nuevo sistema funciona, la recepción está firmada y las personas siguen trabajando como antes. Junto al sistema hay una hoja de cálculo, una vía en papel y un «lo haremos como siempre». La gestión del cambio se ocupa de la segunda mitad del camino: de que las personas trabajen de verdad de otra manera y de que la organización obtenga aquello por lo que ha pagado. En esto asesoro a la dirección de administraciones locales, empresas municipales y empresas privadas.
Qué es la gestión del cambio.
Es preparar y acompañar a las personas para que adopten una nueva forma de trabajar. Todo proyecto tiene dos caras. La primera es el proyecto: alcance, plazos, proveedor, presupuesto. La segunda son las personas: quién tiene que trabajar de otra manera, qué tiene que aprender y por qué querría hacerlo. El proyecto termina con la recepción. El cambio termina cuando la nueva forma de trabajar se convierte en la forma habitual de trabajar.
Una organización cambia persona a persona.
Ni una administración ni una empresa cambian «en bloque». Cambia cada empleado por separado: primero entiende para qué sirve, luego quiere probarlo, aprende, empieza a hacerlo y ya no vuelve a lo de antes. Si alguien se atasca en alguno de estos pasos, todo el cambio se frena.
Por qué compensa.
Usted paga lo mismo por el sistema, lo usen las personas o no. El efecto solo llega cuando las personas cambian su trabajo diario. Por eso, que la inversión se rentabilice depende de la gestión del cambio.
4,6 veces más a menudo
cumplen el plazo los proyectos con una buena gestión del cambio. El presupuesto, 1,4 veces más a menudo.
79% frente a 27%
Es la parte de los proyectos que alcanzan sus objetivos cuando el patrocinador en la dirección está muy implicado y cuando no lo está.
De dónde salen estas cifras. Del estudio de Prosci «Best Practices in Change Management» (12.ª edición, 2023, más de 2600 personas de más de 100 países). Es una encuesta entre profesionales del cambio, así que tómela como una orientación, no como una garantía. Pero la orientación es clara y coincide con lo que veo en los proyectos desde hace 20 años.
Cinco palabras que conviene conocer antes de cualquier cambio.
En el mapa son escollos: es fácil encallar en ellos si nadie los ha señalado.
Éxito del cambio cómo sabremos que ha salido bien
No «sistema en marcha», sino «las personas trabajan de la nueva forma y se nota el efecto». Si nadie lo ha puesto por escrito antes de empezar, tras la recepción cada uno proclamará su propio éxito. Qué hago: junto con la dirección ponemos por escrito el objetivo y 2–3 indicadores sencillos antes de empezar a elegir el sistema.
Preparación si la organización está lista
Si hay personas, tiempo, datos y procesos ordenados, y si la dirección respalda el cambio. Que falte preparación no significa «no lo hagamos», sino «arreglemos esto primero». Qué hago: compruebo la preparación al principio, normalmente dentro del inventario.
Resistencia una reacción natural, no un enemigo
Suele nacer de que las personas no saben para qué sirve el cambio o temen por su puesto. La resistencia indica que el cambio es real. Es mejor prevenirla que combatirla. Qué hago: ayudo a planificar quién se enterará, cuándo y cómo, de lo que el cambio significa para él.
Demasiados cambios a la vez saturación de cambios
El mismo departamento recibe en un solo año un nuevo circuito de documentos, KSeF, e-Doręczenia e IA. Cada cambio tiene sentido por separado, pero juntos superan lo que las personas pueden asumir. Qué hago: pongo todos los cambios en un único mapa y ayudo a fijar el orden.
Fatiga del cambio «otra cosa nueva»
Es la consecuencia de demasiados cambios o de cambios que no mejoraron nada. Las personas dejan de implicarse y esperan a que «esto también pase». Qué hago: ayudo a empezar por los cambios que alivian pronto y de forma palpable, y a cerrar lo que no funciona.
Cuatro cosas que tienen que funcionar juntas.
Si falta cualquiera de ellas, el proyecto empieza a tambalearse, aunque la técnica funcione.
- Puerto de destino: el objetivoQué debe ser distinto dentro de un año y cómo lo sabremos. Una sola frase que la dirección sepa repetir.
- Capitán: el patrocinador en la direcciónUna persona concreta de la dirección que respalda el cambio, habla de él y toma decisiones. «Todos», en la práctica, significa «nadie».
- Rumbo: el proyectoAlcance, plazos, proveedor y recepción. Lo que normalmente está bien planificado.
- Tripulación: los mandos y las personasLos jefes de departamento y de área, de quienes los empleados quieren oír qué significa el cambio para ellos. Son los más olvidados y los más importantes.
Dónde hace falta la gestión del cambio.
Siempre que las personas tengan que empezar a trabajar de otra manera. Sobre todo, en cuatro situaciones.
En toda la organización
Cuando hay muchos cambios a la vez y hay que gestionarlos juntos, no cada uno por separado. Un mapa de todos los cambios, el orden, la carga de cada departamento y área, y personas dentro de la organización que, cuando yo me vaya, sepan llevar solas los siguientes cambios.
En la implantación de sistemas
ERP, un sistema de clase EZD, CRM, BPM y workflow, sistemas sectoriales y a medida. Poner en marcha el sistema es el comienzo, no la meta. Un plan de comunicación y formación, la preparación de los mandos, referentes del cambio en los departamentos y una comprobación, tras el arranque, de que las personas usan de verdad el sistema. La etapa de implantación.
En la transformación digital
Cuando no se trata de un solo sistema, sino de otra forma de funcionar: el expediente sigue otro camino, las decisiones se toman de otra manera, las personas trabajan de otro modo. Escanear documentos es digitalización. El cambio empieza cuando el expediente deja de circular en papel. Transformación digital.
Al introducir la IA
La IA cambia el trabajo diario más que la mayoría de los sistemas, por eso despierta más temores. Primero, orden en los procesos y los datos, reglas de uso y responsabilidad por las decisiones; después, la herramienta. El objetivo es trabajar mejor, no sumar cuentas de usuario.
Cómo es esto en su organización.
Los principios son los mismos, pero los proyectos y las dificultades cambian según dónde trabaje.
Sector público – administración local
Proyectos típicos: un sistema de clase EZD y la tramitación electrónica de expedientes, e-Doręczenia, KSeF, la integración de los sistemas sectoriales, IA en la atención a los vecinos.
Dificultades típicas: muchas obligaciones recaen a la vez sobre los mismos departamentos, las decisiones recorren un camino largo, cada departamento va a su ritmo y los empleados veteranos recuerdan varias reformas que «pasaron».
Empresas de servicios públicos
Proyectos típicos: KSeF y el circuito de facturas, el circuito de documentos y el expediente electrónico, el archivo electrónico, la firma electrónica, el ERP y los sistemas sectoriales.
Dificultades típicas: parte del personal trabaja en campo o por turnos, la oficina y el campo tienen necesidades distintas, y la empresa responde a la vez ante la dirección, el consejo de supervisión y el propietario.
Empresas
Proyectos típicos: implantación de ERP y CRM, integración de sistemas, ordenación de procesos, gestión electrónica de las reuniones de la dirección, agentes de IA.
Dificultades típicas: la presión por obtener resultados rápidos, las decisiones de la matriz que la filial debe aplicar en casa y la comodidad de la vieja hoja de cálculo, frente a la que el nuevo sistema pierde si nadie lo ha previsto.
Cómo asesoro en el cambio.
El cambio lo llevan a cabo su dirección y sus mandos, porque es a ellos a quienes escucha su gente. Yo ayudo a prepararlo, hago preguntas, pongo orden y acompaño por el camino. Solo empiezo cuando la dirección está dispuesta a participar ella misma en el cambio.
- PreparaciónObjetivo e indicadores, a quién afecta el cambio y en qué medida, preparación de la organización, papel del patrocinador, orden de los cambios.
- Durante el cambioPlan de comunicación y formación, preparación de los mandos, referentes del cambio en departamentos y áreas, conversaciones con quienes no están convencidos, seguimiento regular del avance.
- ConsolidaciónRevisión a los 3–6 meses: si las personas usan la nueva forma de trabajar, si hay efecto y qué mejorar. La responsabilidad pasa a su equipo.
- Tres preguntas en cada etapa¿Lo hemos entregado? ¿Lo usan las personas? ¿Ha ganado algo la organización? La primera mide el proyecto; las otras dos miden el cambio.
Cómo empezar.
Cuatro servicios breves para empezar, según en qué punto se encuentre. Cada uno se puede contratar por separado.
Antes de empezar
Inventario de sistemas y procesos. Qué tienen, qué hay que arreglar, a quién afectarán los cambios previstos y si la organización está preparada para ellos. Dura 2–6 semanas.
El proyecto ya está en marcha
Revisión de un proyecto en curso. Compruebo cuatro cosas: el objetivo, el patrocinador, el proyecto y las personas. Recibe una valoración breve de qué sostiene el proyecto, qué lo hace tambalearse y qué mejorar primero. Plazo tras la primera conversación.
El sistema funciona, pero se sigue trabajando como antes
Revisión tras la implantación. Compruebo quién usa de verdad el sistema y cómo, dónde lo esquivan las personas y por qué. Recibe un plan para completar el cambio sin comprar un sistema nuevo. Plazo tras la primera conversación.
Le afectan las obligaciones de la KSC
Revisión de preparación para la KSC. Comprobamos si la organización (incluidas las entidades dependientes y las sociedades) está sujeta a la ley y en qué condición, qué está ya listo, qué falta para el 3 de abril de 2027 y quién responde de qué. La base es la relación de sistemas, contratos y proveedores del inventario, así que, si se hace el inventario, la revisión se hace de paso. Recibe una lista de carencias con prioridades, una propuesta de calendario y una página para la dirección. Plazo tras la primera conversación.
«Entiende que una transformación eficaz exige no solo tecnología, sino también la preparación del personal, el ordenamiento de los procesos y una gestión coherente del cambio.»
Preguntas frecuentes sobre la gestión del cambio.
¿En qué se diferencia la gestión del cambio de la gestión de proyectos?
La gestión de proyectos vela por que el sistema esté listo en plazo y dentro del presupuesto. La gestión del cambio vela por que las personas empiecen a usarlo y por que aparezca el efecto. Hacen falta las dos, porque el proyecto puede salir bien y el cambio no.
¿No es tarea del proveedor del sistema?
El proveedor forma en el manejo del sistema y responde de que el sistema funcione. No conoce a su gente, su cultura ni sus temores, y tras la recepción se marcha. De que la organización empiece a trabajar de otra manera responde la dirección. Yo la ayudo a planificarlo y a velar por que se cumpla.
¿Hará usted el cambio por nosotros?
No, y nadie de fuera puede hacerlo. Las personas siguen a su dirección y a sus jefes, no a un asesor. Yo asesoro, preparo, hago preguntas y acompaño, pero las decisiones y las conversaciones con los equipos quedan de su lado.
Tenemos muchos cambios a la vez. ¿Por dónde empezamos?
Por un único mapa de todos los cambios: qué, a quién afecta y cuándo. Normalmente ya en ese mapa se ve que las mismas personas reciben varios cambios al mismo tiempo. Así es más fácil fijar el orden y decidir qué aplazar o cerrar.
¿Cómo saber si el cambio ha salido bien?
Con tres preguntas: si hemos entregado el proyecto, si las personas usan la nueva forma de trabajar y si la organización ha ganado algo. Cada una tiene un indicador sencillo, un punto de partida y una persona que lo vigila. La primera revisión la hacemos a los 3–6 meses del arranque.
Hablemos de su cambio.
La primera conversación dura 30 minutos y no cuesta nada. Respondo en 2 días laborables.