88 % contre 13 %
C’est la part des projets qui atteignent leurs objectifs avec une très bonne conduite du changement, puis avec une conduite faible.
Le nouveau système fonctionne, la recette est signée, et pourtant on continue à travailler comme avant. À côté du système, il reste un tableur, un circuit papier et un « on fait comme d’habitude ». La conduite du changement, c’est le travail sur la seconde moitié du chemin : faire en sorte que les gens travaillent vraiment autrement et que l’organisation obtienne ce qu’elle a payé. J’accompagne en cela les directions d’administrations, d’entreprises de services publics et d’entreprises.
Ce qu’est la conduite du changement.
C’est préparer et accompagner les personnes pour qu’elles adoptent une nouvelle façon de travailler. Chaque projet a deux faces. La première, c’est le projet : périmètre, délais, fournisseur, budget. La seconde, ce sont les personnes : qui doit travailler autrement, ce qu’il doit apprendre et pourquoi il en aurait envie. Le projet se termine par la recette. Le changement se termine quand la nouvelle façon de travailler devient la façon normale de travailler.
Une organisation change une personne à la fois.
Ni une administration ni une entreprise ne change « d’un bloc ». Chaque collaborateur change séparément : d’abord il comprend à quoi cela sert, puis il veut essayer, il apprend, il s’y met et ne revient plus à l’ancienne façon. Si quelqu’un bloque à une étape, tout le changement ralentit.
Pourquoi c’est rentable.
Vous payez le système le même prix, que les gens l’utilisent ou non. Le bénéfice n’apparaît que lorsque les gens changent leur travail au quotidien. C’est donc de la conduite du changement que dépend le retour sur investissement.
4,6 fois plus souvent
les projets dotés d’une bonne conduite du changement respectent les délais. Pour le budget : 1,4 fois plus souvent.
79 % contre 27 %
C’est la part des projets qui atteignent leurs objectifs quand le sponsor au sein de la direction est très impliqué, puis quand il ne l’est pas.
D’où viennent ces chiffres. De l’étude « Best Practices in Change Management » de la société Prosci (12e édition, 2023, plus de 2 600 personnes de plus de 100 pays). C’est une enquête menée auprès de personnes qui travaillent sur le changement : prenez-la donc comme une tendance, pas comme une garantie. La tendance est toutefois nette, et elle correspond à ce que je vois dans les projets depuis 20 ans.
Cinq notions à connaître avant tout changement.
Sur la carte, ce sont des hauts-fonds : on s’y échoue facilement si personne ne les a signalés.
Réussite du changement à quoi on verra que c’est réussi
Pas « le système est en service », mais « les gens travaillent de la nouvelle façon et le résultat se voit ». Si personne ne l’a écrit avant le démarrage, chacun annoncera sa propre réussite après la recette. Ce que je fais : avec la direction, nous écrivons l’objectif et 2 à 3 indicateurs simples avant que le choix du système commence.
Préparation l’organisation est-elle prête ?
Y a-t-il des personnes, du temps, des données et des processus en ordre ? La direction soutient-elle le changement ? Ne pas être prêt ne veut pas dire « n’y allons pas », mais « réglons d’abord cela ». Ce que je fais : je vérifie le degré de préparation dès le départ, généralement dans le cadre de l’inventaire.
Résistance une réaction naturelle, pas un ennemi
Elle vient le plus souvent de ce que les gens ne savent pas à quoi sert le changement, ou craignent pour leur place. La résistance est le signe que le changement est réel. Mieux vaut la prévenir que la combattre. Ce que je fais : j’aide à prévoir qui apprendra ce que le changement signifie pour lui, quand et comment.
Trop de changements à la fois saturation de changements
Le même service reçoit en une seule année un nouveau circuit des documents, le KSeF, e-Doręczenia et l’IA. Chaque changement a du sens pris isolément ; ensemble, ils dépassent ce que les gens peuvent absorber. Ce que je fais : je place tous les changements sur une seule carte et j’aide à fixer l’ordre.
Lassitude du changement « encore quelque chose de nouveau »
C’est la conséquence de trop nombreux changements, ou de changements qui n’ont rien amélioré. Les gens se désengagent et attendent que « ça passe aussi ». Ce que je fais : j’aide à commencer par des changements qui soulagent vite et de façon tangible, et à arrêter ce qui ne fonctionne pas.
Quatre éléments qui doivent fonctionner ensemble.
S’il en manque un seul, le projet commence à vaciller, même quand la technique fonctionne.
- Port de destination : l’objectifCe qui doit être différent dans un an, et à quoi on le verra. Une phrase que la direction sait répéter.
- Capitaine : le sponsor au sein de la directionUne personne précise de la direction, qui porte le changement, en parle et prend les décisions. « Tout le monde », en pratique, veut dire « personne ».
- Cap : le projetPérimètre, délais, fournisseur et recette. La partie qui est généralement bien planifiée.
- Équipage : les managers et les équipesLes chefs de service et d’équipe, de qui les collaborateurs veulent entendre ce que le changement signifie pour eux. Les plus souvent oubliés, et pourtant les plus importants.
Où la conduite du changement est nécessaire.
Partout où les gens doivent se mettre à travailler autrement. Le plus souvent dans quatre situations.
Dans toute l’organisation
Quand les changements sont nombreux en même temps et qu’il faut les piloter ensemble, pas chacun séparément. Une carte de tous les changements, l’ordre, la charge de chaque service et de chaque équipe, et des personnes dans l’organisation capables de mener seules les changements suivants après mon départ.
Lors des déploiements de systèmes
ERP, système de classe EZD, CRM, BPM et workflow, logiciels métier et sur mesure. La mise en service du système est un début, pas une ligne d’arrivée. Un plan de communication et de formation, la préparation des managers, des référents dans les services et, après le démarrage, la vérification que les gens utilisent vraiment le système. L’étape du déploiement.
Dans la transformation numérique
Quand il ne s’agit pas d’un système, mais d’une autre façon de fonctionner : les dossiers circulent autrement, les décisions se prennent autrement, les gens travaillent autrement. Scanner des documents, c’est de la numérisation. Le changement commence quand un dossier cesse de circuler sur papier. Transformation numérique.
Lors de l’introduction de l’IA
L’IA change le travail quotidien plus que la plupart des systèmes, et elle suscite donc plus d’inquiétudes. D’abord de l’ordre dans les processus et les données, des règles d’usage et la responsabilité des décisions, ensuite l’outil. Le but, c’est un meilleur travail, pas un nombre de comptes.
À quoi cela ressemble dans votre organisation.
Les principes sont les mêmes, mais les projets et les difficultés varient selon l’endroit où vous travaillez.
Secteur public – collectivités locales
Projets typiques : système de classe EZD et traitement électronique des dossiers, e-Doręczenia, KSeF, intégration des logiciels métier, IA dans l’accueil des habitants.
Difficultés typiques : de nombreuses obligations tombent en même temps sur les mêmes services, les décisions suivent un long circuit, les services avancent à des rythmes différents, et les agents expérimentés se souviennent de plusieurs réformes qui « sont passées ».
Entreprises de services publics
Projets typiques : KSeF et circuit des factures, circuit des documents et dossier numérique du personnel, archivage électronique, signature électronique, ERP et logiciels métier.
Difficultés typiques : une partie du personnel travaille sur le terrain ou en équipes postées, le bureau et le terrain ont des besoins différents, et l’entreprise rend des comptes à la fois à sa direction, à son conseil de surveillance et à son propriétaire.
Entreprises
Projets typiques : déploiements d’ERP et de CRM, intégration des systèmes, remise en ordre des processus, gestion électronique des réunions du conseil, agents d’IA.
Difficultés typiques : la pression pour des résultats rapides, les décisions du siège que la filiale doit appliquer chez elle, et le confort du vieux tableur, face auquel le nouveau système perd si personne ne l’a prévu.
Comment j’accompagne le changement.
Le changement est mené par votre direction et vos managers, car ce sont eux que les gens écoutent. Moi, j’aide à le préparer, je pose des questions, je mets de l’ordre et je vous soutiens en chemin. Je ne commence que si la direction est prête à s’impliquer elle-même dans le changement.
- PréparationObjectif et indicateurs, qui est concerné par le changement et dans quelle mesure, degré de préparation de l’organisation, rôle du sponsor, ordre des changements.
- Pendant le changementPlan de communication et de formation, préparation des managers, référents dans les services et les équipes, échanges avec les personnes encore sceptiques, suivi régulier des progrès.
- AncrageUne revue après 3 à 6 mois : les gens utilisent-ils la nouvelle façon de travailler, y a-t-il un résultat, que faut-il améliorer ? La responsabilité passe à votre équipe.
- Trois questions à chaque étapeL’avons-nous livré ? Les gens s’en servent-ils ? L’organisation y a-t-elle gagné quelque chose ? La première mesure le projet, les deux autres mesurent le changement.
Par où commencer.
Quatre prestations courtes pour démarrer, selon là où vous en êtes. Chacune peut être commandée séparément.
Avant de vous lancer
Inventaire des systèmes et des processus. Ce que vous avez, ce qui doit être corrigé, qui sera touché par les changements prévus et si l’organisation y est prête. Durée : 2 à 6 semaines.
Le projet est déjà en cours
Revue d’un projet en cours. Je vérifie quatre éléments : l’objectif, le sponsor, le projet et les personnes. Vous recevez une courte évaluation de ce qui tient le projet, de ce qui le fait vaciller et de ce qu’il faut corriger en premier. Calendrier fixé après le premier entretien.
Le système fonctionne, mais on travaille comme avant
Revue après déploiement. Je vérifie qui utilise vraiment le système et comment, où les gens le contournent et pourquoi. Vous recevez un plan pour achever le changement sans acheter de nouveau système. Calendrier fixé après le premier entretien.
Les obligations du KSC vous concernent
Revue de préparation au KSC. Nous vérifions si l’organisation (y compris les unités subordonnées et les sociétés) relève de la loi et à quel titre, ce qui est déjà prêt, ce qui manque d’ici le 3 avril 2027 et qui est responsable de quoi. La base est l’inventaire des systèmes, des contrats et des fournisseurs ; lors d’un inventaire, la revue se fait donc au passage. Vous recevez une liste des lacunes classées par priorité, une proposition de calendrier et une page pour la direction. Calendrier fixé après le premier entretien.
« Il a conscience qu’une transformation efficace exige non seulement de la technologie, mais aussi la préparation des agents, la mise en ordre des processus et une conduite du changement cohérente. »
Questions fréquentes sur la conduite du changement.
En quoi la conduite du changement diffère-t-elle de la gestion de projet ?
La gestion de projet veille à ce que le système soit livré dans les délais et le budget. La conduite du changement veille à ce que les gens s’en servent et à ce qu’un résultat apparaisse. Il faut les deux, car le projet peut réussir et le changement échouer.
N’est-ce pas le rôle du fournisseur du système ?
Le fournisseur forme à l’utilisation du système et répond de son bon fonctionnement. Il ne connaît ni vos équipes, ni votre culture, ni vos inquiétudes, et il part après la recette. Que l’organisation se mette à travailler autrement, c’est la responsabilité de la direction. Je l’aide à le planifier et à y veiller.
Allez-vous mener le changement à notre place ?
Non, et personne de l’extérieur ne le peut. Les gens suivent leur direction et leurs managers, pas un consultant. Je conseille, je prépare, je pose des questions et je soutiens ; les décisions et les échanges avec les équipes restent de votre côté.
Nous avons beaucoup de changements à la fois. Par où commencer ?
Par une seule carte de tous les changements : quoi, qui est concerné et quand. Elle montre généralement d’emblée que les mêmes personnes reçoivent plusieurs changements en même temps. Il devient alors plus facile de fixer l’ordre et de décider quoi reporter ou arrêter.
Comment vérifier si le changement a réussi ?
Avec trois questions : avons-nous livré le projet, les gens utilisent-ils la nouvelle façon de travailler, et l’organisation y a-t-elle gagné quelque chose ? Chacune a un indicateur simple, un point de départ et une personne qui le suit. Nous faisons la première revue 3 à 6 mois après le démarrage.
Parlons de votre changement.
Le premier échange dure 30 minutes et ne coûte rien. Je réponds sous 2 jours ouvrés.