88% a 13% helyett
Ennyi projekt éri el a céljait nagyon jó változásmenedzsmenttel, és ennyi gyenge változásmenedzsmenttel.
Az új rendszer működik, az átvételt aláírták, az emberek mégis a régi módon dolgoznak. A rendszer mellett ott a táblázat, a papíros ügymenet és a „csináljuk úgy, ahogy mindig”. A változásmenedzsment az út második felén végzett munka: azon, hogy az emberek valóban másképp kezdjenek dolgozni, és a szervezet megkapja azt, amiért fizetett. Ebben adok tanácsot hivatalok, közszolgáltató vállalatok és cégek vezetésének.
Mi a változásmenedzsment.
Az emberek felkészítése és támogatása abban, hogy elfogadják az új munkamódszert. Minden projektnek két oldala van. Az első maga a projekt: terjedelem, határidők, szállító, költségvetés. A második az emberek: kinek kell másképp dolgoznia, mit kell megtanulnia, és miért akarná ezt. A projekt az átvétellel ér véget. A változás akkor ér véget, amikor az új munkamódszer a megszokott munkamódszerré válik.
A szervezet emberről emberre változik.
Sem a hivatal, sem a cég nem „egészként” változik. Minden munkatárs külön-külön változik: először megérti, mire jó, aztán ki akarja próbálni, megtanulja, elkezdi csinálni, és többé nem tér vissza a régihez. Ha valaki elakad valamelyik lépésnél, az egész változás lelassul.
Miért éri meg.
A rendszerért ugyanannyit fizetnek, akár használják az emberek, akár nem. Az eredmény csak akkor jelenik meg, amikor az emberek megváltoztatják a mindennapi munkájukat. Ezért a változásmenedzsmenten múlik, hogy megtérül-e a beruházás.
4,6-szor gyakrabban
tartják a határidőt a jó változásmenedzsmenttel futó projektek. A költségvetést: 1,4-szer gyakrabban.
79% a 27% helyett
Ennyi projekt éri el a céljait, ha a vezetésben ülő szponzor nagyon elkötelezett, és ennyi, ha nem az.
Honnan származnak ezek a számok. A Prosci „Best Practices in Change Management” című kutatásából (12. kiadás, 2023, több mint 2600 válaszadó több mint 100 országból). Ez egy felmérés a változásokkal foglalkozó szakemberek körében, ezért irányként kezeljék, ne garanciaként. Az irány azonban egyértelmű, és egybevág azzal, amit 20 éve a projektekben látok.
Öt fogalom, amelyet minden változás előtt érdemes ismerni.
A térképen ezek a zátonyok: könnyű rájuk futni, ha senki sem jelölte be őket.
A változás sikere miből tudjuk, hogy sikerült
Nem az, hogy „a rendszer elindult”, hanem az, hogy „az emberek az új módon dolgoznak, és látszik az eredmény”. Ha az indulás előtt ezt senki nem írta le, az átvétel után mindenki a saját sikerét fogja bejelenteni. Amit teszek: a vezetéssel közösen leírjuk a célt és 2–3 egyszerű mérőszámot, még mielőtt a rendszer kiválasztása elkezdődik.
Felkészültség készen áll-e rá a szervezet
Vannak-e emberek, idő, rendezett adatok és folyamatok, kiáll-e a vezetés a változás mellett. A felkészültség hiánya nem azt jelenti, hogy „ne csináljuk”, hanem azt, hogy „először ezt hozzuk rendbe”. Amit teszek: az induláskor felmérem a felkészültséget, általában az IT-leltár keretében.
Ellenállás természetes reakció, nem ellenség
Leggyakrabban abból fakad, hogy az emberek nem tudják, mire jó a változás, vagy féltik a helyüket. Az ellenállás annak jele, hogy a változás valódi. Jobb megelőzni, mint harcolni ellene. Amit teszek: segítek megtervezni, ki, mikor és hogyan hallja meg, mit jelent számára a változás.
Túl sok változás egyszerre változási telítettség
Ugyanaz az osztály egyetlen év alatt kap új iratkezelést, KSeF-et, e-Doręczenia-rendszert és mesterséges intelligenciát. Külön-külön minden változásnak van értelme, együtt azonban meghaladják azt, amit az emberek be tudnak fogadni. Amit teszek: az összes változást egyetlen térképre teszem, és segítek meghatározni a sorrendet.
Változásfáradtság „már megint valami új”
A túl sok változás, vagy az olyan változások következménye, amelyek semmin sem javítottak. Az emberek nem vesznek részt aktívan, és arra várnak, hogy „ez is elmúljon”. Amit teszek: segítek olyan változásokkal kezdeni, amelyek gyorsan érezhető könnyebbséget hoznak, és lezárni azt, ami nem működik.
Négy dolog, amelynek együtt kell működnie.
Ha bármelyik hiányzik, a projekt inogni kezd, még akkor is, ha a technika működik.
- Célkikötő: a célMi legyen másképp egy év múlva, és miből fogjuk tudni. Egyetlen mondat, amelyet a vezetés el tud ismételni.
- Kapitány: a szponzor a vezetésbenA vezetés egy konkrét tagja, aki kiáll a változás mellett, beszél róla és döntéseket hoz. A „mindenki” a gyakorlatban „senkit” jelent.
- Útvonal: a projektTerjedelem, határidők, szállító és átvétel. Ez az, amit általában jól megterveznek.
- Legénység: vezetők és munkatársakAz osztályok és csoportok vezetői, akiktől a munkatársak hallani akarják, mit jelent számukra a változás. Őket hagyják ki a leggyakrabban, pedig ők a legfontosabbak.
Hol van szükség változásmenedzsmentre.
Mindenhol, ahol az embereknek másképp kell kezdeniük dolgozni. Leggyakrabban négy helyzetben.
Az egész szervezetben
Amikor egyszerre sok a változás, és ezeket együtt kell irányítani, nem egyenként. Az összes változás térképe, a sorrend, az egyes osztályok és csoportok terhelése, valamint olyan emberek a szervezetben, akik a távozásom után maguk is képesek levezetni a további változásokat.
Rendszerbevezetéseknél
ERP, EZD-típusú iratkezelő rendszer, CRM, BPM és workflow, szakrendszerek és egyedi fejlesztésű rendszerek. A rendszer elindítása a kezdet, nem a cél. Kommunikációs és képzési terv, a vezetők felkészítése, nagykövetek az osztályokon, és az élesítés utáni ellenőrzés, hogy az emberek valóban használják-e a rendszert. A bevezetés szakasza.
A digitális átalakulásban
Amikor nem egyetlen rendszerről van szó, hanem a működés más módjáról: másképp halad az ügy, másképp születnek a döntések, másképp dolgoznak az emberek. A dokumentumok beszkennelése digitalizálás. A változás akkor kezdődik, amikor az ügy már nem papíron kering. Digitális átalakulás.
A mesterséges intelligencia bevezetésekor
Az MI a legtöbb rendszernél jobban megváltoztatja a mindennapi munkát, ezért több aggodalmat is kelt. Először rend a folyamatokban és az adatokban, használati szabályok és felelősség a döntésekért, aztán jöhet az eszköz. A cél a jobb munka, nem a felhasználói fiókok száma.
Hogyan néz ki ez az Önök szervezetében.
Az elvek ugyanazok, de a projektek és a nehézségek attól függően eltérnek, hol dolgoznak.
Közszféra – önkormányzatok
Jellemző projektek: EZD-típusú iratkezelő rendszer és elektronikus ügyintézés, e-Doręczenia, KSeF, szakrendszerek integrációja, mesterséges intelligencia a lakossági ügyfélszolgálatban.
Jellemző nehézségek: sok kötelezettség zúdul egyszerre ugyanazokra az osztályokra, a döntések hosszú utat járnak be, az osztályok eltérő tempóban haladnak, a tapasztalt munkatársak pedig több olyan reformra is emlékeznek, amely „elmúlt”.
Közszolgáltató vállalatok
Jellemző projektek: KSeF és számlaügymenet, iratkezelés és elektronikus személyi anyagok, elektronikus archívum, elektronikus aláírás, ERP és szakrendszerek.
Jellemző nehézségek: a munkatársak egy része terepen vagy műszakban dolgozik, az irodának és a terepnek eltérők az igényei, a vállalat pedig egyszerre felel az igazgatóságnak, a felügyelőbizottságnak és a tulajdonosnak.
Üzleti szféra
Jellemző projektek: ERP- és CRM-bevezetések, rendszerintegráció, a folyamatok rendbetétele, az igazgatósági ülések elektronikus kezelése, MI-ügynökök.
Jellemző nehézségek: nyomás a gyors eredményért, a központ döntései, amelyeket a vállalatnak helyben kell végrehajtania, és a régi táblázat kényelme, amellyel szemben az új rendszer alulmarad, ha ezzel senki nem számolt.
Hogyan adok tanácsot a változásban.
A változást az Önök vezetése és az Önök vezetői viszik végig, mert rájuk hallgatnak az emberek. Én segítek előkészíteni, kérdéseket teszek fel, rendet teszek, és útközben támogatom Önöket. Csak akkor kezdek bele, ha a vezetés kész maga is részt venni a változásban.
- ElőkészítésA cél és a mérőszámok, kit és mennyire érint a változás, a szervezet felkészültsége, a szponzor szerepe, a változások sorrendje.
- A változás alattKommunikációs és képzési terv, a vezetők felkészítése, nagykövetek az osztályokon és csoportokban, beszélgetések a még meg nem győzöttekkel, a haladás rendszeres ellenőrzése.
- MegszilárdításÁttekintés 3–6 hónap után: használják-e az emberek az új munkamódszert, van-e eredmény, és min kell javítani. A felelősség az Önök csapatára száll át.
- Három kérdés minden szakaszbanVégigvittük? Használják az emberek? Nyert vele valamit a szervezet? Az első a projektet méri, a másik kettő a változást.
Hogyan kezdjünk hozzá.
Négy rövid szolgáltatás kezdetnek, attól függően, hol tartanak. Mindegyik külön is megrendelhető.
Mielőtt belevágnak
A rendszerek és folyamatok leltára. Mi van Önöknél, mit kell rendbe hozni, kiket érintenek a tervezett változások, és felkészült-e rájuk a szervezet. Időtartama 2–6 hét.
A projekt már fut
Folyamatban lévő projekt áttekintése. Négy dolgot vizsgálok: a célt, a szponzort, a projektet és az embereket. Rövid értékelést kapnak arról, mi tartja egyben a projektet, mi ingatja meg, és mit kell először kijavítani. Időpont az első beszélgetés után.
A rendszer működik, de a régi módon dolgoznak
Bevezetés utáni áttekintés. Megvizsgálom, ki és hogyan használja valójában a rendszert, hol kerülik meg az emberek, és miért. Tervet kapnak arra, hogyan lehet befejezni a változást új rendszer vásárlása nélkül. Időpont az első beszélgetés után.
Önökre is vonatkoznak a KSC kötelezettségei
KSC-felkészültségi áttekintés. Megvizsgáljuk, hogy a szervezet (az alárendelt intézményeket és társaságokat is beleértve) a törvény hatálya alá tartozik-e és milyen szervezetként, mi van már kész, mi hiányzik 2027. április 3-ig, és ki miért felel. Az alap a leltárból származó rendszer-, szerződés- és szállítójegyzék, így leltár esetén az áttekintést menet közben elvégezzük. A hiányosságok prioritás szerinti listáját, ütemtervjavaslatot és egyoldalas összefoglalót kapnak a vezetés számára. Időpont az első beszélgetés után.
„Érti, hogy a hatékony átalakuláshoz nemcsak technológia kell, hanem a munkatársak felkészítése, a folyamatok rendbetétele és következetes változásmenedzsment is.”
Gyakori kérdések a változásmenedzsmentről.
Miben különbözik a változásmenedzsment a projektmenedzsmenttől?
A projektmenedzsment arra ügyel, hogy a rendszer határidőre és a költségvetésen belül elkészüljön. A változásmenedzsment arra ügyel, hogy az emberek elkezdjék használni, és meglegyen az eredmény. Mindkettőre szükség van, mert a projekt sikerülhet úgy is, hogy a változás nem.
Nem a rendszer szállítójának a dolga ez?
A szállító a rendszer kezelésére képez, és azért felel, hogy a rendszer működjön. Nem ismeri az Önök embereit, kultúráját és aggodalmait, és az átvétel után távozik. Azért, hogy a szervezet elkezd-e másképp dolgozni, a vezetés felel. Én abban segítek a vezetésnek, hogy ezt megtervezze és végig is vigye.
Levezeti helyettünk a változást?
Nem, és ezt kívülről senki sem tudja megtenni. Az emberek a saját vezetésüket és a saját vezetőiket követik, nem egy tanácsadót. Tanácsot adok, előkészítek, kérdéseket teszek fel és támogatok, a döntések és a csapatokkal folytatott beszélgetések pedig az Önök oldalán maradnak.
Egyszerre sok változásunk van. Hol kezdjük?
Az összes változás egyetlen térképével: mi, kit érint és mikor. Általában már rajta látszik, hogy ugyanazok az emberek egyszerre több változást kapnak. Ezután könnyebb meghatározni a sorrendet, és eldönteni, mit kell elhalasztani vagy leállítani.
Hogyan ellenőrizhető, hogy a változás sikerült-e?
Három kérdéssel: végigvittük-e a projektet, használják-e az emberek az új munkamódszert, és nyert-e vele valamit a szervezet. Mindegyikhez tartozik egy egyszerű mérőszám, egy kiinduló érték és egy személy, aki figyelemmel kíséri. Az első áttekintést az élesítés után 3–6 hónappal végezzük.
Beszéljünk az Önök változásáról.
Az első beszélgetés 30 percig tart, és semmibe sem kerül. 2 munkanapon belül válaszolok.