安心
您这一侧有人盯住范围、期限和变更，只有在需要作决定时，您才需要重新介入。
值得先有答案的几个问题。
如果其中有哪一个的回答是“我们不知道”，那正是我可以帮上忙的地方。这些问题，我会在作出决定、资金开始流动之前，向董事会、秘书长、县长和总裁们提出。
- 当供应商就流程提出疑问时，我们这边由谁来拍板？
- 各个群体的工作会有什么变化，他们又将如何得知？
- 我们凭什么判断人们真的在用新方式工作？
- 当项目开始延期或不断膨胀时，我们怎么办？
您能得到什么。
更好的成果
员工接受了新系统，投资因此在日常工作中见效。
更少暗礁与失误
按照场景验收，而不是凭整体印象。
这一阶段出错的代价。 员工不接受的系统，花的钱与运转良好的系统一样多，却没有成效。顾问的费用通常低于一项选错的技术、一家不合适的供应商，或合同中的一个陷阱。
大型IT项目同时也是一场工作方式的变革。
它往往是您组织里的第一次，但在我的职业实践中并非第一次。我在实施团队中代表管理层，并引导变革，使员工真正接受新系统。只有在需要作出决定时，管理层才需要重新介入。
您将得到什么。
- 把控范围、进度和变更决策，并建立变更与决策记录。
- 变革管理：了解组织文化和用户、适应策略、沟通计划、培训、各部门的变革推动者、与尚未被说服者的沟通，以及实施、采纳和成效的指标。进一步了解变革管理。
- 简短摘要，供管理层使用，也用于与IT部门、地方议会或集团总部沟通。
- 按照约定的测试场景和标准进行验收，数据迁移经过核验。
- 运维合同不会让您对单一供应商的依赖超出必要程度。
我在这一阶段如何工作。
- 供应商进场之前适应策略：组织文化、用户群体和变革节奏。详见数字化转型页面。
- 实施期间把控范围、进度和变更，沟通计划、培训、各部门的变革推动者，以及按照约定场景进行验收。
- 验收之后检查员工是否在使用系统、成效是否显现，并签订不会让您对单一供应商的依赖超出必要程度的运维合同。
“他明白，成功的转型不仅需要技术，还需要做好员工准备、理顺流程，并持之以恒地管理变革。”
我在这一阶段的专长。
无论采用何种技术，组织的适应始终是最难的。在众多组织中工作二十年，让我学会了让变革契合文化和人们的节奏。
关于这一阶段的常见问题。
您会在实施团队中代表我们吗？
会，站在采购方一侧。我不是供应商的项目经理，也不对实施负责，但我会盯住是否符合管理层的意图，并准备好需要作出的决定。
如何确认变革已经落地？
用三类指标：实施、采纳和成效，每项都有责任人、起点和检查时间。责任不会随验收而终止。