Nyugalom
Terv szerint levezetett változás, olyasvalakivel az Önök oldalán, aki mindkét világot ismeri: a vezetését és a technológiáét.
A digitális átalakulás a szervezet működésének megváltozása, nem csupán egy rendszer bevezetése: kiterjed a folyamatokra, az emberekre, a szervezeti kultúrára és a hatás mérőszámaira. A bevezetés az átvétellel ér véget, a változás viszont csak ekkor kezdődik. Az új rendszer technikailag működik, az emberek mégis a régi módon dolgoznak: mellette ott egy táblázat, egy papíralapú kerülőút vagy a „csináljuk úgy, ahogy mindig”. A szervezeteknek a digitális átalakulásban adok tanácsot, az igények feltárásától az átvételig, hogy az új munkamódszer meggyökeresedjen, a szervezet kultúrájához és azoknak az embereknek a tempójához igazítva, akik végigmennek rajta.
A jelszótól a részletekig, majd vissza egyetlen döntésig.
Görgessen, és vigye az egeret az elemekre: egyetlen jelszó több tucat ügyre ágazik szét, én pedig ezeket egyetlen útvonallá fogom össze.
- Digitális átalakulásJelszó, amely a gyakorlatban egyszerre nagyon sok különböző dolgot jelent.
- TechnológiaEgyre több van belőle, és gyorsan változik. A folyamat új változatához igazítom, nem egy terméklistához.
- Mesterséges intelligenciaAz elemzéstől az ügynökalapú rendszerekig. Először rend az adatokban és a folyamatokban, csak utána az eszköz.
- Generatív MISegít az írásban és az elemzésben, de valakinek felelnie kell a döntésért, és ismernie kell a használat szabályait.
- MI-ügynökök és automatizálásAzt automatizálom, ami le van írva és egyszerű. Az automatizálás csak felgyorsítja azt a folyamatot, amelyet senki sem írt le.
- Felhő és infrastruktúraMegfontoltan: teljes költség, kilépési terv és a szállítótól való függés.
- Együttműködési technológiákÜgymenet, dokumentumok és közös munka, hogy a döntések nyoma követhető maradjon.
- Adatok és integrációkNyílt API-k, szabványok és integrációk, hogy a rendszerek adatot cseréljenek, és ne az emberek gépeljék át kézzel.
- Mesterséges intelligenciaAz elemzéstől az ügynökalapú rendszerekig. Először rend az adatokban és a folyamatokban, csak utána az eszköz.
- Biztonság és megfelelésJogszabályokból eredő kötelezettségek és a szervezet ellenálló képessége. Annak listájával kezdem, amit védeni kell.
- Jogszabályi megfelelésKSC, GDPR, e-Doręczenia, KSeF: a kötelezettségek a szervezettől függenek, és konkrét felhasználási esetekre érdemes ellenőrizni őket.
- Üzletmenet-folytonosságMi történik, ha egy kulcsfontosságú rendszer leáll, és ki tudja, mit kell ilyenkor tenni.
- BevezetésItt dől el, hogy sikerül-e a változás: a projekt, az emberek és a szállítók.
- ProjektmenedzsmentTerjedelem, ütemterv, valamint a változások és döntések nyilvántartása a megrendelő oldalán.
- VáltozásmenedzsmentA szervezet kultúrája, a felhasználók és az a tempó, amellyel végig tudnak menni a változáson.
- Felhasználói adaptációs stratégiaKi, milyen tempóban, milyen támogatással és milyen sorrendben tér át az új munkamódszerre.
- Kommunikáció és képzésVálaszok a munkatárs három kérdésére: miért csináljuk, mi változik, és működni fog-e.
- Elfogadási és hatásmérőszámokA bevezetés, az elfogadás és a hatás mérőszámai, mindegyikhez felelőssel és kiinduló értékkel.
- Szállítók és szerződésekKérdések a szállítóknak, az ajánlatok összehasonlítása, és olyan szerződés, amely nem köti Önöket egyetlen gyártóhoz.
- TechnológiaEgyre több van belőle, és gyorsan változik. A folyamat új változatához igazítom, nem egy terméklistához.
A Krogis a szakmai tudást projekttapasztalattal ötvözi,hogy nyugalmat, biztonságot és megfelelést nyújtson a változásmenedzsment-projektekben
Kérdések, amelyekre érdemes tudni a választ.
Ezeket a kérdéseket vezetőségeknek, jegyzőknek, megyei vezetőknek és cégelnököknek teszem fel, mielőtt a döntések megszületnek, és elkezd folyni a pénz. Ha bármelyikre az a válasz, hogy „nem tudjuk”, éppen ott tudok segíteni.
- Hogyan nézzen ki a szervezetünk a változás után, és mit hagyunk abba?
- Tudják-e azok, akik az új rendszerben fognak dolgozni, miért csináljuk ezt, és mi változik számukra?
- Ki veszíthet ezen a változáson, és ott ült-e az asztalnál?
- Milyen gyorsan tudnak az egyes csoportok végigmenni a változáson úgy, hogy ne terheljük túl a szervezetet?
- Hogyan ellenőrizzük egy negyedév múlva, hogy az új munkamódszer meggyökeresedett?
Mit nyernek vele.
Jobb eredmények
Az emberek az új módon dolgoznak, így a beruházás a mindennapi munkában térül meg, nem csak egy prezentációban.
Kevesebb zátony és hiba
A kultúra és a felhasználók tempójának megértése csökkenti az ellenállást, a technológia és a szállítók megválasztása pedig elkerüli a csapdákat, köztük az egyetlen szállítótól való függést (vendor lock-in).
A tétlenség ára. Egy rendszer a munkamódszer megváltozása nélkül ugyanannyiba kerül, mint az, amelyik működik, csak éppen nem hoz eredményt. Egy tanácsadó általában kevesebbe kerül, mint egyetlen rosszul megválasztott technológia, egyetlen nem megfelelő szállító vagy egyetlen csapda a szerződésben.
A technológiák és a folyamatok változnak. A szervezet alkalmazkodása mindig is nehéz volt.
A szükséges technológiai tudás évről évre bővül, a változásról mégis az emberek döntenek. Több mint 20 éve, számos szervezetben pontosan ezzel az összefüggéssel foglalkozom: technológia, folyamat és alkalmazkodás. Vezetőségeknek adok tanácsot, és ennek alapja az informatikai tudás.
- Naprakészen tartott tudásFolyamatosan követem a technológiákat és a jogszabályokat, hogy a mai helyzet alapján adjak tanácsot, ne a néhány évvel ezelőtti alapján.
- Az üzlettől az IT-ig és visszaAz üzleti felhasználók által jelzett problémákat lefordítom az informatika világa által értett nyelvre, a technológia lehetőségeit pedig a felhasználók és a vezetés által értett nyelvre.
- A folyamat új változatához illesztett technológiaÚgy gyűjtöm az ismereteket, hogy a különböző technológiákat és képességeiket ahhoz a folyamathoz tudjam igazítani, amilyenné a változás után válnia kell, és így elérje a kitűzött üzleti célokat.
- Elemző megközelítésÜzleti szemlélet a technológiára és a felhasználók problémáira: az a képesség, hogy felismerjem és megnevezzem, min lehet javítani.
„Érti, hogy a hatékony átalakuláshoz nemcsak technológia kell, hanem a munkatársak felkészítése, a folyamatok rendbetétele és következetes változásmenedzsment is.”
Egy bevezetett rendszer még nem megváltozott szervezet.
A digitalizálás a papírból fájlt csinál. Az informatizálás olyan rendszert vezet be, amely egy folyamatot támogat. Csak a munkamódszer megváltozása éri el, hogy egy hivatal, egy közüzemi vállalat vagy egy cég másképp intézze az ügyeket, mint korábban. Az első két lépés megvásárolható. A harmadikat az emberekkel együtt kell végigvinni.
- Egy elindított EZD-típusú iratkezelő rendszernem ugyanaz, mint egy hivatal, amely másképp intézi az ügyeket, és másképp osztja meg a dokumentumokért viselt felelősséget.
- A bevezetett KSeFnem ugyanaz, mint egy számlaügymenet, amely valóban rövidebb lett, és nem csupán egy új ablakba költözött.
- Az élesítés utáni ERPnem ugyanaz, mint a folyamatok, amelyek már nem táblázatokra és szóbeli megállapodásokra épülnek.
A változásmenedzsment négy eleme.
A változásnak illeszkednie kell a szervezeti kultúrához és a felhasználói csoport tempójához. Ez a kulcs: ugyanaz a változás másképp néz ki egy lakossági ügyfélszolgálaton, mint a könyvelésben vagy a műszaki csapatban.
- A szervezeti kultúra megértéseHogyan születnek a döntések, ki formálja valójában a véleményeket az osztályokon, hogyan fogadta a szervezet a korábbi változásokat. A kultúrával szembemenő változás csendben visszacsúszik a régi munkamódszerbe.
- A felhasználók megértéseKik az egyes csoportok, milyen rendszereket használnak ma, és mennyire ismerik őket, mennyi idejük van, és mitől tartanak. Ez a kiindulópont a változás tempójához és formájához.
- Adaptációs stratégiaKi, milyen tempóban, milyen támogatással és milyen sorrendben tér át az új munkamódszerre, figyelembe véve a csoport korábbi tapasztalatait. Csoportokra szabott kommunikációs terv, képzések és mérőszámok, nem egy átlagos felhasználóra.
- Mérés és megszilárdításHáromféle mérőszám: bevezetés (kész-e), elfogadás (használják-e az emberek) és hatás (javult-e valami a lakos és a munkatárs számára). Mindegyiknek van felelőse, kiinduló értéke és ellenőrzési időpontja. A felelősség nem ér véget az átvétellel.
A munkatárs három kérdést tesz fel magának.
Miért csináljuk ezt? Mi változik a munkámban? Működni fog? Az a kommunikációs terv, amely csak az elsőre válaszol, csendes ellenállással végződik. Ezért segítek a vezetésnek és az egységvezetőknek mindhárom kérdésre egyszerű nyelven válaszolni, általánosságok nélkül, és anélkül, hogy olyan eredményeket ígérnénk, amelyeket még nem ismerünk. Egy őszinte „hiszünk ebben az irányban, és ennek ez az oka” több bizalmat épít, mint egy előrejelzésre alapozott bizonyosság.
Ki veszíthet ezen a változáson.
Egyetlen kockázati nyilvántartásban sincs erre oszlop. Minden változásnak vannak nyertesei, és vannak, akik feleslegesnek érezhetik magukat: az, aki évek óta egyedül ismeri az adott rendszert, vagy a szakértő, akinek a pozíciója a meglévő munkamódszerre épül. Ezt az oszlopot hozzáadom az érintettek nyilvántartásához, és az ilyen embereket meghívom a megoldás közös kialakítására, mielőtt a bírálóivá válnának. Külön dolgozom az egységvezetőkkel és az osztályvezetőkkel, mert ők fordítják le az irányt csapataik mindennapi munkájára, és beleszólásuk kell, hogy legyen azokba a döntésekbe, amelyeket később végre kell hajtatniuk.
A mesterséges intelligencia is változás, nem kiegészítő.
Az MI-eszközök gyorsabban jutnak be a szervezetekbe, mint a használatukra vonatkozó szabályok, gyakran még azelőtt, hogy a vezetés tudna róla. Hogy meggyökeresednek-e, azt az emberek bizalma és annak egyértelműsége dönti el, ki miért felel, ezért ez a változásmenedzsment feladata, nem csak az IT-é.
- Először rendAz MI nem szünteti meg a káoszt, csak felgyorsítja. Rendezett adatok, folyamatgazdák és leírt szabályok nélkül az automatizálás gyorsabban ismétli a hibákat, mint az ember. Ezért az IT-leltárral kezdünk.
- Döntések az automatizálás előttSzükség van-e a folyamatra, elég egyszerű-e, le vannak-e írva a változatai és az ismétlődő kivételek, és hol hagy jóvá még mindig ember. Csak ezután választjuk ki, mit automatizálunk.
- FelelősségAz MI-felhasználások nyilvántartása: hol használják, milyen feladatokra, és ki a megnevezett felelős azokért a döntésekért, amelyekben segít. Ehhez jön egy felelős MI-használati szabályzat és egy megnevezett személy, aki kimondhatja, hogy „állj”.
- Üzleti mérőszámokAz, hogy a megtakarított idő a szervezet és a lakosok számára nagyobb értékű feladatokra jut-e, nem pedig az, hány pilotunk, prezentációnk és felhasználónk van.
Hét szakasz, egy változás.
A változásmenedzsment nem külön projekt a többi szolgáltatás mellett. Az egész útvonalon végighúzódik: attól kezdve, hogy feltárjuk, mi van a szervezetben, egészen annak ellenőrzéséig, hogy az új munkamódszer meggyökeresedett. Az IT-leltárral kezdünk, és minden további szakasznak saját oldala van.
- Az informatikai rendszerek és folyamatok leltáraMi van valójában? Kiindulópont, amely egyben összehasonlítási alapot is ad a változás utánra.
- Igényfelmérés és workshopokMire van valójában szükségünk? Itt ismerjük meg a szervezet kultúráját és a felhasználókat.
- Digitalizációs stratégia és célarchitektúraHová tartunk, és milyen sorrendben? Az emberekre vonatkozó adaptációs stratégiával együtt.
- Követelmények és a projekt előkészítéseHogyan írjuk le az igényeket úgy, hogy a szállító megértse őket?
- Ajánlatok értékelése és tárgyalások a szállítókkalHogyan hasonlítsuk össze hatékonyan a különböző szállítók ajánlatait?
- Bevezetés, változás és átvételHogyan vigyük végig a projektet, nyerjük meg az embereket, és kérjük számon a szállítót?
- Projektkoordináció és állandó rend a projektekbenKi figyel az egészre és a határidőkre, ha nincs informatikai igazgató?
Hol a helye a munkámban.
A változásmenedzsment az útvonal harmadik pontja: az IT-leltár és a stratégia után, a követelményspecifikáció előtt. Az adaptációs stratégiát még azelőtt készítem elő, hogy a szállító bekapcsolódna a projektbe, a bevezetés során megvalósítom, az átvétel után pedig ellenőrzöm. A terjedelmet és az időpontot az első beszélgetés után egyeztetjük.
Egy kérdés a következő vezetői értekezletre.
Kit fog ez a változás a leginkább érinteni, és ott ült-e az asztalnál, amikor jóváhagytuk?
Kérdések a változásmenedzsmentről.
Miben különbözik egy rendszer bevezetése a szervezet megváltoztatásától?
A bevezetés az átvétellel ér véget: a rendszer működik, és megfelel az egyeztetett forgatókönyveknek. A változás akkor ér véget, amikor az emberek nap mint nap az új módon dolgoznak, és eltűnnek a régi kerülőutak. Az elsőt egy szállítótól rendelik meg. A másodikhoz fel kell mérni a kultúrát és a felhasználókat, kommunikációs és képzési tervre van szükség, és az élesítés után ellenőrizni kell a hatást.
Hogyan beszéljünk a munkatársakkal a változásról?
Válaszoljanak arra a három kérdésre, amelyet mindenki feltesz magának: miért csináljuk, mi változik a munkámban, és működni fog-e. Egyszerű nyelven beszéljenek, ne ígérjenek olyan eredményeket, amelyeket nem ismernek, és vonják be az egységvezetőket, mielőtt a kulcsdöntések megszületnek, mert ők fordítják le a változást a mindennapi munkára.
Hogyan mérjük, hogy a változás meggyökeresedett?
Háromféle mérőszámmal: bevezetés (kész-e), elfogadás (használják-e az emberek) és hatás (javult-e valami a lakos vagy a munkatárs számára). Minden mérőszámhoz kell egy felelős, egy változás előtti kiinduló érték és egy ellenőrzési időpont, például néhány hónappal az élesítés után.
Érdemes-e mesterséges intelligenciát bevezetni egy hivatalban vagy egy cégben?
Igen, ha van konkrét cél, leírt folyamat és megnevezett döntésgazda. Az adatok és a folyamatok rendbetételével kezdjék, azzal, hogy nyilvántartást készítenek arról, hol használnak már MI-t, és hogy szabályokat állítanak fel a használatára. Egy felelős és mérőszámok nélküli pilot általában nem jut el a mindennapi munkáig. A jogi kötelezettségek attól függenek, hogyan használják az MI-t, ezért érdemes konkrét felhasználási esetekre ellenőrizni őket, akár jogi tanácsadó bevonásával is.
Külön projektre van szüksége a változásmenedzsmentnek?
Nem mindig. Kisebb változásnál elég egy kommunikációs és képzési terv. Egy nagy rendszernél, például EZD vagy ERP esetén érdemes még a szállító belépése előtt elkészíteni az adaptációs stratégiát, és a bevezetéssel párhuzamosan megvalósítani. A terjedelmet az első beszélgetés után egyeztetjük, a változás méretétől és a szervezet felkészültségétől függően.
Beszéljünk az Önök változásáról.
Az első beszélgetés 30 percig tart, és semmibe sem kerül. 2 munkanapon belül válaszolok.