A Krogis a megrendelő oldalán nyújt informatikai tanácsadást hét szakaszban: a rendszerek leltára, igényfelmérés, stratégia és architektúra, követelmények, az ajánlatok értékelése, bevezetés változásmenedzsmenttel, valamint a projektek folyamatos koordinációja; mindegyik szakasz külön is megrendelhető. Közintézményeknek, önkormányzatoknak, valamint önkormányzati és magáncégek vezetésének segítek döntéseket hozni az IT-ről, a szállítókról és a projektekről, mindig a megrendelő oldalán. Nem árulok szoftvert, és nem helyettesítem az Önök informatikai osztályát. Az útvonal bármely pontján bekapcsolódhatnak, és csak azt a szakaszt rendelhetik meg, amelyre éppen szükségük van.
Nem mindig nyilvánvaló, mit lehetne kérni. A munkám azzal kezdődik, hogy megkérdezem, milyen eredményt várunk.
A szervezetek gyakran nem tudják megnevezni, mit szeretnének, mert nem tudják, mi lehetséges. Egy konkrét rendszerre vonatkozó kérés gyakran inkább első ötlet, mint cél. Rákérdezek a célra és a siker meghatározására, strukturáltan vezetem az elemzést, és csak ezután választom ki az eszközt. A piac és az elérhető megoldások ismerete a legnagyobb erősségem.
A kérdések, amelyekkel kezdek
- Hogyan néz ki az Önök számára az ideális jövő?
- Mi nem működik ma?
- Miért csináljuk ezt?
- Mi a „kész” meghatározása?
- Milyen kritériumokból tudjuk, hogy a projekt sikerült?
Nagyon kevés szervezet teszi fel magának ezeket a kérdéseket. Általában egyenesen olyan céget kezdenek keresni, amelynek látszólag van „erre” rendszere. Ez biztos módja az idő és a pénz elpazarlásának. A széles piaci ismeretekkel rendelkező külső tanácsadó navigál, felteszi a megfelelő kérdéseket, és azon az úton vezeti végig a szervezetet, amely neki a legjobb, nem a szállítónak. Így elkerülhetők a hibák, és csökken a kockázat, mielőtt bármit megvásárolnának. Hiszen valóban tudjuk, mi a különbség az EZD, az ECM, a case management, a DMS, a workflow és a BPM között?
- Ügy- és dokumentumáramlásworkflow, amikor számít a jóváhagyási út és a döntések nyoma
- No-code, low-code, pro-codeamikor a folyamat az Önökre jellemző, és folyamatosan változni fog
- RPAamikor integrációra van szükség, és nincsenek szabványos interfészek
- MIaz elemző és generatív mesterséges intelligenciától az összehangolt ügynökalapú rendszerekig
- Dokumentumkezelő rendszerDMS, mert néha csak erre van szükség
- ECM és case managementvállalati rendszerek mindenféle tartalom és ügy kezelésére
- CRM / SRMfolyamatvezérelt, többcsatornás kapcsolatkezelés ügyfelekkel, szállítókkal és érintettekkel
- Az eljárás megváltoztatásaamikor a cél eléréséhez nincs szükség új rendszerre
- A közszféra és a szakmai önkormányzatokA papíralapú korszakból örökölt, megszokásból tovább vitt eljárások. Először a jelenlegi állapot képe, aztán az, hogy mit lehetne kérni.
- Közszolgáltató vállalatok„Egy KSeF-számlázó rendszer”, alatta pedig egy rendbetételre szoruló beszerzési politika.
- Üzleti szféra„CRM kell nekünk”, miközben valójában az ügyfelek és az árajánlatok folyamatalapú kezelésére van szükség.
Piaci ismereteket, 20 év projekttapasztalatot, design thinkinget, strukturált problémamegoldást hozok, és azt, hogy értem, mire törekszenek valójában a szállítók. Mindezt azért, hogy a digitalizálás egyszerűbb és olcsóbb legyen, és az Önök projektje ne kerüljön azok közé, amelyek nagy vagy akár nagyon nagy összegeket nyeltek el, holott kezdettől fogva másképp is meg lehetett volna közelíteni őket.
Nem tudok mindent, de tudom, hol érnek véget az ismereteim. Azt is felismerem, amit maga a szervezet nem tud. Ilyenkor bevonom a csapatba a megfelelő szakértőt, aki végigkíséri Önöket, még akkor is, ha tanácsadó nélkül a szervezet gyakran észre sem vette volna, hogy szüksége van rá.
-
Az informatikai rendszerek és folyamatok leltára
Mi van valójában?
Minden bevezetési döntés kiindulópontja. Mielőtt rendszert, szállítót vagy irányt választanának, világos, rendszerezett képet kapnak arról, ami már megvan.
- Alkalmazásnyilvántartás felelőssel, szerződéssel, licenccel, költséggel és a támogatás megszűnésének dátumával.
- A támogatott és nem támogatott folyamatok térképe, az integrációk térképe és annak térképe, hol rögzítik újra kézzel az adatokat.
- Kockázati nyilvántartás, beleértve az egyetlen hibapontokat és a szállítói függést (vendor lock-in).
- A rendszerek A/B/C/D besorolása és egyoldalas összefoglaló a vezetésnek.
2–6 hét, a közbeszerzési értékhatár alatt.
Az IT-leltár teljes terjedelme -
Igényfelmérés és workshopok
Mire van valójában szükségünk?
Belső workshopok, amelyeken kidolgozzuk, mire van valóban szüksége a szervezetnek. Gyakran egyszerű kérdésekkel hozom felszínre: mi a siker meghatározása? Mikor tekintjük sikeresnek ezt a projektet? A cégek és a hivatalok ezt nagyon gyakran kihagyják, vagy mert úgy gondolják, hogy már mindent tudnak, vagy mert egyszerűen nincs idejük mélyebb kérdésekre. Ez a projektekben jelentkező problémák egyik leggyakoribb oka.
- Workshopok a vezetéssel és azokkal, akik nap mint nap a folyamatban dolgoznak: célok, elvárások, korlátok.
- A siker meghatározása és azok a kritériumok, amelyekből kiderül, hogy a projekt sikerült.
- Annak leírása, mi nem működik ma, és hogyan kellene kinéznie a jövőnek.
- Bemenet a követelményekhez vagy a piackutatáshoz, illetve döntés arról, hogy nincs szükség új rendszerre.
-
Digitalizációs stratégia és célarchitektúra
Hová tartunk, és milyen sorrendben?
Olyan stratégia, amely nem kerül fiókba, mert arra épül, ami a szervezetnek valóban megvan, és megmondja, mit kell tenni a következő költségvetésben.
- Rétegekre bontott célarchitektúra: nyilvántartások, folyamatok, integrációk és hozzáférés.
- A szervezet által elfogadott szabványok: jogosultsági modell, interfészszabvány, a követelmények dokumentálásának szabályai.
- Ütemterv, amely elválasztja a jogszabályi kötelezettségeket a beruházásoktól.
- Beszerzési szabályok a rendszerbeszerzésekhez, és a költségvetés megosztása beruházás és üzemeltetés között.
-
Követelmények és a projekt előkészítése
Hogyan írjuk le az igényeket úgy, hogy a szállító megértse őket?
Az Önök folyamatainak nyelvén megírt követelmények, még mielőtt közbeszerzést indítanának vagy ajánlatkérést küldenének. Ezek teszik összehasonlíthatóvá az ajánlatokat, és később ezek alapján lehet számon kérni a szállítót.
- Interjúk, folyamattérképek, adatmodell, integrációk és tesztforgatókönyvek.
- Mindenekelőtt válasz arra a kérdésre, mi számít a bevezetés sikerének: miért csináljuk, és milyen eredményeket várunk.
- Ha a vezetésnek van ötlete, de nincs ideje leírni: koncepció vagy prototípus egyetlen beszélgetés után, körülbelül 2 nap alatt.
-
Ajánlatok értékelése és tárgyalások a szállítókkal
Hogyan hasonlítsuk össze hatékonyan a különböző szállítók ajánlatait?
Független vélemény az IT-csapat javaslata mellett, nem helyette. A vezetés olyan összehasonlítást kap, amelyre döntést alapozhat, és amelyet meg tud védeni a testület, a tulajdonos vagy a központ előtt.
- Kérdések a szállítóknak és bemutatók az Önök saját forgatókönyvei alapján.
- Összehasonlító mátrix: közös terjedelemre hozott ajánlatok, teljes költség több évre vetítve, üzemeltetési és kilépési feltételek.
- Leányvállalatoknál összevetés a központ beszerzési irányelveivel, szükség esetén angol nyelven.
- Részvétel a szállítókkal tartott megbeszéléseken a megrendelő képviselőjeként.
-
Bevezetés, változás és átvétel
Hogyan vigyük végig a projektet, nyerjük meg az embereket, és kérjük számon a szállítót?
Egy nagy informatikai projekt egyben a munkavégzés módjának megváltoztatása is. Az Önök szervezetében gyakran az első ilyen, az én gyakorlatomban viszont nem az első. A bevezetési csapatban a vezetést képviselem, és úgy kísérem a változást, hogy az emberek valóban elfogadják az új rendszert. A vezetésnek csak akkor kell visszatérnie a témához, amikor döntésre van szükség.
- A terjedelem, az ütemterv és a változtatási döntések felügyelete, a változások és döntések nyilvántartásával.
- Változásmenedzsment: a szervezet és a felhasználók kultúrájának felmérése, adaptációs stratégia, kommunikációs terv, képzések, változásnagykövetek az osztályokon, beszélgetések a még meg nem győzöttekkel, valamint a bevezetés, az elfogadás és a hatás mérőszámai. Bővebben a változásmenedzsmentről.
- Rövid összefoglalók a vezetésnek, valamint az IT-val, a testülettel vagy a központtal való kommunikációhoz.
- Átvétel egyeztetett tesztforgatókönyvek és kritériumok alapján, ellenőrzött adatmigráció.
- Olyan üzemeltetési szerződés, amely nem köti Önöket jobban egyetlen szállítóhoz, mint amennyire feltétlenül szükséges.
-
Projektkoordináció és állandó rend a projektekben
Nincs informatikai igazgatónk. Ki tartja kézben az egészet és a határidőket?
Olyan szerep, amelyet nemzetközileg „fractional CIO”-nak, azaz részmunkaidős informatikai igazgatónak neveznek, egy különbséggel: nem veszem át az informatikai osztályt és annak költségvetését. A vezetés szándékait követelményekké fordítom le, véleményezem az IT javaslatait, és a szállítókkal szemben a megrendelő érdekeit képviselem.
- Havi megbeszélés a hivatal jegyzőjével vagy a cég vezérigazgatójával és az informatikai vezetővel, havi működési és kockázati jelentés.
- A kockázatok és a kritikus szerződések negyedéves áttekintése, vélemény minden nagyobb beszerzés előtt.
- Az első 90 nap: helyzetfelmérés és a sürgős „piros zászlók”, a nyilvántartások elindítása és a szerződések áttekintése, jelentés a vezetésnek 12–24 hónapos ütemtervvel.
Ha több projekt fut, az informatikai osztály pedig alig győzi a rendszerek üzemeltetését, nincs, aki nap mint nap az egészre figyeljen. A megrendelő oldalán álló állandó koordinátorként vezetem a projektek, feladatok, kockázatok, döntések és dokumentumok nyilvántartását, összegyűjtöm a státuszokat, emlékeztetek a határidőkre, és eszkalálok, ha valami elakad. Nem veszem át a végrehajtást, és nem döntök Önök helyett: minden feladatnak van felelőse az Önök oldalán.
- Egyetlen naprakész lista a projektekről, feladatokról, kockázatokról, döntésekről és dokumentumokról, mindegyiknél felelőssel, határidővel és státusszal.
- Heti státuszok és státuszmegbeszélés feljegyzéssel és feladatlistával, havi jelentés a jegyzőnek, a vezérigazgatónak vagy a vezetésnek.
- Emlékeztetők, a dokumentáció teljességének ellenőrzése, korai figyelmeztetés a kockázatokra és az eszkalációk előkészítése.
- Az információk összehangolása a szállítókkal: státuszok, vállalások és határidők.
A ritmust a projektek számához és ahhoz igazítjuk, mennyi ideje van az Önök IT-csapatának:
- Alap, havonta egyszer: a nyilvántartások frissítése, legfeljebb két státuszmegbeszélés és havi jelentés.
- Rendszeres, hetente: státuszok, státuszmegbeszélés, nyilvántartások, utánkövetés és havi jelentés a vezetésnek.
- Intenzív, hetente egyszer-kétszer: nagyobb projektportfólió, a projektek közötti függőségek és helyreállítási tervek a veszélyeztetett projektekhez.
- Átmeneti, hetente többször: néhány hónapra, amikor a szervezetben hiány van a projektmenedzsmentben, és a portfóliót gyorsan rendbe kell tenni. Utána visszatérnek egy könnyebb ritmushoz.
Az, hogy az egyes szakaszok mennyi ideig tartanak, a szervezettől és a projekttől függ: attól, mennyire felkészült a szervezet, milyen a szervezeti kultúrája, és milyen felhatalmazást ad a vezetés. Ezért a terjedelmet és az ütemezést az első beszélgetés után határozzuk meg. Minden szakasz árajánlatát – az IT-leltárét is – egy 30 perces beszélgetés után készítem el.
Prezentációk, amelyek megvédik a döntéseket. A vezetés, a felügyelőbizottság és a döntéshozók szélesebb köre előtt.
Egy tanácsadónak nemcsak jó kérdéseket kell feltennie. Képesnek kell lennie arra is, hogy a feltevéseket, a jelentést és a projekt eredményeit megvédje a döntést hozó testület előtt. Ha olyan professzionális prezentációra van szükségük, amely meggyőzi az érintetteket, legalább 126 konferencia-előadás tapasztalatát hozom, többségüket Lengyelországban, de az Egyesült Államokban és Írországban is, valamint a vezetőségek, felügyelőbizottságok és szélesebb fórumok előtt tartott prezentációkét. A technológiát a döntések, a kockázat és a pénz nyelvén mutatom be.
- Projekt ajánlása a vezetésnek vagy a felügyelőbizottságnak: jelenlegi állapot, lehetőségek, költség és kockázat.
- Egy jelentés és eredményeinek megvédése a döntéshozók szélesebb köre előtt, kritikus kérdések kereszttüzében is.
- Egy projekt koncepciójának és eredményeinek bemutatása konferencián vagy szakmai fórumon.
Előadások témái: információmenedzsment és workflow, együttműködés, e-kereskedelem, rendszerarchitektúra és integráció, felhasználói élmény, valamint önkormányzati szakmai konferenciák.
Ami nem vagyok. Hogy tudják, mire számíthatnak tőlem.
A digitalizálásban rengeteg tanácsadó és kivitelező van. Világosan leírom, mit nem csinálok, mert a vezetőségek gyakran rákérdeznek erre, mielőtt eldöntik, kiben bízzanak meg.
Nem vagyok integrátor vagy szállító
Nem árulok rendszereket, licenceket vagy bevezetési szolgáltatásokat, és nem fogadok el jutalékot. Ezért lehet a javaslatom az is, hogy „ne vásároljanak”.
Nem vagyok ügyvédi iroda
Jelzem, mely jogszabályokat és mikor érdemes ellenőrizni, de jogi véleményt nem adok ki. Ha szükség van rá, szívesen megbeszélem észrevételeimet az Önök jogi tanácsadójával, hogy a megfogalmazás a lehető legjobb legyen, és a jogásznak kéznél legyen a technológiai szempont, valamint valaki, aki ismeri ezt a területet.
Nem vagyok kiberbiztonsági auditor
Nem végzek biztonsági auditokat vagy teszteket, és nem szeretném, ha bárki ezt várná tőlem. A vezetés tanácsadójaként viszont meg tudom ítélni, mit mutatnak be a vezetésnek a kiberbiztonság szempontjából nélkülözhetetlenként: mi valóban szükséges, milyen mértékben és milyen áron. Ehhez jó alap a rendszerek leltára.
Nem vagyok kivitelező vagy erőforrás-szolgáltató
Nem üzemeltetek rendszereket, nem írok kódot, és nem helyettesítem az Önök informatikai osztályát. Nem döntök a vezetés helyett: előkészítem a döntések alapjait, és segítek felügyelni a végrehajtásukat.
Ha erről a listáról van szükségük valakire, jutalék nélkül segítek meghatározni a követelményeket és értékelni az ajánlatát.
Ugyanaz az útvonal, három különböző indulási kikötő.
Minden csoport más kérdésből indul, de az út az információs káosztól a megvédhető döntésig ugyanaz.
- Közszféra – önkormányzatokEZD-típusú (elektronikus iratkezelő) rendszer (határidő legkorábban 2029), a testület előtt megvédhető költségvetés, bármikor felkészülten egy ellenőrzésre.
- Közszolgáltató vállalatokSzámlaügymenet a KSeF (nemzeti e-számlázási rendszer) alatt, integráció a pénzügyi rendszerrel, két ajánlat a vezetés asztalán.
- Üzleti szféraERP-bevezetés vagy más nagy rendszer, amikor az IT-csapatot leköti a működés fenntartása.
Mielőtt szakaszt választanak.
Hogyan kezdjük el az együttműködést?
Egy díjmentes, 30 perces beszélgetéssel az Önök előtt álló döntésről. Az első lépés általában az IT-leltár, mert minden későbbi szakasz az eredményeire épül. Ha egy döntés már megszületett, vagy egy projekt már fut, abban a szakaszban kezdhetünk, ahol éppen tartanak.
Megrendelhetünk csak egy szakaszt, például az ajánlatok értékelését?
Igen. Az útvonal minden pontja külön szolgáltatás. Szűk terjedelemmel kezdek, és akkor bővítem, ha mindkét fél látja, hogy van értelme.
Mennyibe kerülnek és mennyi ideig tartanak az egyes szakaszok?
Az IT-leltár 2–6 hétig tart. Minden szakasz terjedelmét, ütemezését és árát, az IT-leltárét is beleértve, az első beszélgetés után határozzuk meg, mert ezek a szervezettől, a projekttől, a csapat felkészültségétől és a vezetés által adott felhatalmazástól függenek.
Mondják el, hol tartanak az útvonalon. Javaslom, hol érdemes kezdeni.
- 2 munkanapon belül válaszolok
- Első beszélgetés: 30 perc, díjmentesen
- Független a szállítóktól