الالتزام المرتقب بنظام من فئة EZD (أُرجئ موعده إلى 2029 على أقرب تقدير)، وKSeF، وKSC، والسجل المركزي للعقود: التزامات تأتي من جهات مختلفة، لكنها تقع على عاتق الأشخاص أنفسهم والأقسام نفسها والميزانية نفسها. تقدّم Krogis المشورة للبلديات والمدن والمقاطعات في كيفية اجتياز هذه التغييرات خطوةً بعد خطوة: ما الذي تملكه الدائرة بالفعل، وبأي ترتيب تُدخَل التغييرات، وكيف يُهيَّأ المديرون والموظفون، وكيف يُختار المورد، وكيف يُتحقَّق بعد التطبيق من أن الناس يعملون فعلًا بطريقة مختلفة. بصفة مستشار خارجي، دون استحداث وظيفة جديدة، وبقدرٍ يتناسب مع احتياجات الدائرة. البداية بالجرد: من 2 إلى 6 أسابيع، دون حدّ المشتريات العامة.
ينتهي كل مشروع من هذه المشاريع باستلام النظام، لكن الأثر لا يظهر إلا حين يبدأ الموظفون العمل بطريقة مختلفة. المبادئ نفسها، والصعوبات مختلفة.
ما الذي يتغيّر للناس: تتوقف المعاملة عن التنقّل على الورق. تتغيّر طريقة إحالة المعاملات والموافقة والتوقيع والأرشفة، ويرى رئيس الشعبة معاملات شعبته في النظام.
الصعوبة المعتادة: تختلف الأقسام في سرعتها، ويبقى «الورق الموازي» حاضرًا إلى جانب النظام مدة طويلة، لأنه يبدو أكثر أمانًا.
ما الذي أنتبه إليه: ترتيب الأقسام، وتهيئة رؤساء الشعب أولًا، وسفراء للتغيير في الأقسام، ومقياس بسيط: كم معاملة تُدار فعلًا في النظام.
ما الذي يتغيّر للناس: تغيّر الالتزامات الجديدة عمل الديوان والمحاسبة والمسؤولين عن العقود، ولكلٍّ منها موعد مختلف.
الصعوبة المعتادة: تأتي في الوقت نفسه وتقع على الأشخاص أنفسهم. يمكن اجتياز كلٍّ منها على حدة، لكنها مجتمعةً تفوق ما يستطيع الناس استيعابه.
ما الذي أنتبه إليه: خريطة واحدة لكل التغييرات في الدائرة: ماذا، ومن يشمل، ومتى، ثم ترتيب يمكن الدفاع عنه.
ما الذي يتغيّر للناس: لا حاجة بعد الآن إلى إعادة إدخال البيانات نفسها بين الضرائب والمالية وشؤون الموظفين وتداول الوثائق.
الصعوبة المعتادة: اعتاد كل قسم على بياناته «الخاصة» ويخشى أن يفقد السيطرة عليها.
ما الذي أنتبه إليه: من المسؤول عن أي بيانات، ومن يقرّر التغييرات، وكيف ستعرف الأقسام ما الذي ستكسبه.
ما الذي يتغيّر للناس: طريقة مختلفة لإعداد المراسلات والردود والتحليلات، مع شخص يراجع النتيجة ويتحمّل مسؤوليتها.
الصعوبة المعتادة: مخاوف على الوظائف ومن المسؤولية عن الخطأ، ومن جهة أخرى استخدام الأدوات الشخصية خفيةً.
ما الذي أنتبه إليه: قواعد الاستخدام، ومن يتحمّل مسؤولية القرار، وبأي معاملات نبدأ، وكيف نُظهر أن الذكاء الاصطناعي وُجد ليخفّف العبء لا ليحلّ محلّ الناس.
KSC وNIS 2. مكاتب المقاطعات (starostwo) ووحدات الحكم الذاتي للمحافظات (voivodeship) كيانات أساسية بصرف النظر عن حجمها، ومكتب البلدية (gmina) حين يتجاوز عدد موظفيه 50؛ وكثيرًا ما تكون الوحدات التابعة كيانات مهمّة. أساعد في تحديد وضع المجموعة كلها، وأتابع التطبيق من جانب القيادة. KSC من منظور الإدارة
قبل أن تخطّط الدائرة لتطبيقات جديدة، عليها أن تعرف الأنظمة التي تستخدمها، وكيف ترتبط ببعضها، وأين تكمن المخاطر وأوجه عدم الاتساق. أنظّم هذه المعلومات في خريطة متّسقة تتيح تحديد الأولويات وتخطيط الخطوات التالية. وهذا هو الأساس لتصميم البنية وبناء استراتيجية تقنية المعلومات، ومن دونه يصعب اتخاذ قرارات مدروسة بشأن التغييرات اللاحقة. ونقطة الانطلاق هي جرد أنظمة تقنية المعلومات.
لا يقتصر تطبيق نظام من فئة EZD أو أي نظام آخر على اتخاذ قرارات تقنية، بل يتطلّب أيضًا تهيئة الدائرة بأكملها لأسلوب عمل جديد. وخاصةً حيث لا توجد بنى متطوّرة لتقنية المعلومات، أدعم الأمين العام في تخطيط الخطوات التالية والتهيئة للتغيير في عمل الموظفين، مستندًا إلى خبرة عشرين عامًا وممارسات تطبيق مجرّبة. وفي النقاشات مع المنفّذين أطرح الأسئلة التي يسهل إغفالها، وأتحقّق من التصريحات غير الواضحة، وأرصد الثغرات قبل أن تتحوّل إلى مشكلة مكلفة. وأساعد على تنسيق عمل الأقسام وتقنية المعلومات، بحيث تعرف الدائرة ما الذي يجب حسمه، ومن المسؤول عن ماذا، وكيف تجتاز مرحلة التطبيق بأمان.
لا يمكن توقّع كل قرار يتعلّق بتقنية المعلومات في بداية العام. لذلك أبقى، بقدرٍ متّفق عليه، رهن إشارة الأمين العام والهيئة التنفيذية: أساعد في تقييم الاحتياجات، وتحديد الأولويات، والإشراف على المشاريع، والحوار مع المنفّذين. وأتعاون مع قسم تقنية المعلومات الداخلي، داعمًا القيادة في اتخاذ القرارات، دون أن أحلّ محلّ المختصين في تقنية المعلومات في عملهم اليومي.
أطرحها على الأمناء العامين ورؤساء المقاطعات ورؤساء البلديات والمسؤولين الماليين، قبل أن تُتَّخذ القرارات وتبدأ الأموال بالتدفق. إذا كان الجواب عن أحدها «لا نعرف»، ففي هذا بالذات يمكنني أن أساعد.
كلفة الخطأ. اختيار نظام من فئة EZD بصورة خاطئة يعني سنوات من العمل في دورة وثائق غير مناسبة، وترحيلًا مكلفًا بعد بضع سنوات. والمستشار يكلّف عادةً أقل من تقنية واحدة أُسيء اختيارها، أو مورّد واحد غير مناسب، أو فخّ واحد في العقد.
تتراكم الالتزامات أسرع من الخبرات اللازمة للنهوض بها. والجرد هو الخطوة الأولى لكل واحد منها، ويُنجز مرة واحدة.
الوضع في 4 أكتوبر 2026. المصادر: EZD RP: الموعد الذي أعلنته وزارة الشؤون الرقمية (gov.pl)، قانون المالية العامة (المادة 238، مشروع قرار الميزانية)، تعديل قانون النظام الوطني للأمن السيبراني (الجريدة الرسمية Dz.U. 2026، البند 252)، السجل المركزي للعقود (gov.pl)، حدّ تطبيق قانون المشتريات العامة (UZP)، KSeF (podatki.gov.pl)، e-Doręczenia (gov.pl).
يُعيَّن الأمين العام (المسؤول الإداري) لتنظيم عمل الدائرة. واليوم يقع على عاتقه تطبيق نظام من فئة EZD، ودورة الفواتير عبر KSeF، وخدمة e-Doręczenia، أي مشاريع كبيرة في تقنية المعلومات، ومشاريع أكبر منها لتغيير أسلوب العمل. وكثيرًا ما تكون هذه أولى مشاريعه من هذا النوع، يديرها مع اثنين أو ثلاثة من مختصي تقنية المعلومات المنشغلين أصلًا بتسيير العمل اليومي للدائرة.
أقدّم أكثر من 20 عامًا من الخبرة في مثل هذه المشاريع، في مؤسسات وثقافات تنظيمية مختلفة، ومنها الإدارة المحلية. وذلك بقدرٍ متفق عليه وبدوام جزئي، كخدمة استشارية خارجية، من دون استحداث وظيفة جديدة.
كثيرًا ما تكون مواعيد EZD وKSeF وKSC والسجل المركزي للعقود موزّعة على ملفات مختلفة وعند أشخاص مختلفين. وفي أحيان كثيرة لا يستطيع أحد أن يقول في جملة واحدة ما الأنظمة التي تملكها الدائرة ومن المسؤول عنها. وقد تكون ميزانية تقنية المعلومات بندًا واحدًا يصعب على المجلس تقييمه بفاعلية.
قد تُتَّخذ القرارات تحت ضغط الموعد، استنادًا إلى عرض المورّد لا إلى متطلبات الدائرة. وعندها يزداد خطر ملاحق العقود والمشتريات المتكرّرة والارتهان لمورّد واحد. وفي الالتزامات المنصوص عليها في قانون KSC يظل رئيس الجهة مسؤولًا عنها حتى حين يعهد بها إلى شخص آخر.
غالبًا الأمين العام أو المسؤول المالي، بتفويض صريح من رئيس البلدية أو رئيس المجلس البلدي أو رئيس المقاطعة. وعادةً لا جدوى من البدء دون قرار من قيادة الدائرة.
لا أتولى التزامات رئيس الجهة، ولا أدير الأنظمة، ولا أصدر آراء قانونية. فالقرارات والمسؤولية تبقى لدى الدائرة.
أصغر خطوة أولى آمنة: محادثة مدتها 30 دقيقة دون مقابل، ثم الجرد (من 2 إلى 6 أسابيع، دون حدّ المشتريات العامة). ولا تلتزمون بشيء قبل ذلك.
غالبًا ما تصل مشاريع EZD وKSeF وKSC والسجل المركزي للعقود وe-Doręczenia إلى أيدي القلة نفسها. وقد تتعارض المواعيد مع العمل اليومي للدائرة، ويتشتت العلم بحال الأعمال بين رسائل البريد الإلكتروني والذاكرة. وعندها كثيرًا ما لا تنقص المعرفة، بل ينقص انتظام دائم.
ضمن النطاق الذي نتفق عليه، أتولى متابعة هذا الانتظام لدى الدائرة: ليكون لكل مهمة صاحب وموعد وحالة، ويعرف الأمين العام وقيادة الدائرة أين تقف الأمور.
في الدوائر الحكومية، وكذلك في هيئات التنظيم الذاتي المهنية والمؤسسات المماثلة، لا تزال مهام كثيرة تُنجز وفق إجراءات وُضعت لعالم ورقي. وكثيرًا ما لم يعد أحد يعرف لماذا تُنجز على هذا النحو تحديدًا.
أولًاالجرد ووصف الوضع القائم.
معرفة السوق والحلول المتاحة هي أقوى ما لديّ: فهي تساعد على اختيار الأداة المناسبة للمشكلة، لا تفصيل المشكلة على مقاس أداة يصادف أن أحدًا يبيعها.
ملخص من صفحة واحدة يمكن وضعه على مكتب رئيس المقاطعة (starosta) والمسؤول المالي، وعرض تقديمي لاجتماع الهيئة التنفيذية، ومجموعة كاملة من الوثائق للمناقصة التالية.
| خطتكم | ما تحصل عليه الهيئة التنفيذية | الخطر الذي يعالجه |
|---|---|---|
| اختيار نظام من فئة EZD وتطبيقه | خريطة لدورة الوثائق والتكاملات، ومتطلبات الترحيل، وبنود للعقد. | تكرار أخطاء الدورة القديمة في النظام الجديد، وملاحق عقد مدفوعة لتكاملات أُغفلت في العقد، وتجاوز الموعد النهائي. |
| KSC / NIS 2 | سجل للأنظمة وسجل للمخاطر مع أوزانها. | العقوبات ومسؤولية الإدارة عن غياب إدارة للمخاطر يمكن توثيقها. |
| الميزانية وجلسة المجلس المحلي | تقسيم للنفقات بين الالتزام والاستثمار، وتكلفة عدم التحرك، وتوصية في صفحة واحدة. | رفض المجلس المحلي للإنفاق، أو الاعتراض على بند واحد بعنوان «نظام معلومات» دون مبرّر. |
| تفتيش RIO وNIK | تصنيف موثّق وفق الفئات A/B/C/D ومبرّرات لقرارات الشراء. | اتهام بسوء الإدارة أو باتخاذ قرارات بلا أساس. |
بحسب عدد الأنظمة والأقسام. أحدّد السعر الدقيق بعد محادثة مدتها 30 دقيقة حول حجم جهتكم.
مسؤول عن مؤسسة تواجه اليوم مشكلات بحجم شركة متوسطة، لكن من دون خبرة إدارية في التحول الرقمي، ومن دون وقت لاكتسابها بالتجربة والخطأ.
يحصل على: توصية في صفحة واحدة وجدول زمني لتطبيق نظام من فئة EZD، يمكن إدارته دون خبرة في تقنية المعلومات.
يكسب: مستشارًا يرافق المشروع والتغيير، لا مجرد وثائق.
عليه أن يدافع عن ميزانية تقنية المعلومات أمام المجلس المحلي، فهو يحتاج إلى تقسيم بين الالتزام التنظيمي والاستثمار، لا إلى بند واحد بعنوان «نظام معلومات»، وإلى من يُعدّ هذه المبرّرات ويعرضها إلى جانب الهيئة التنفيذية.
يحصل على: تقسيم لنفقات تقنية المعلومات بين الالتزام والاستثمار، مع تكاليف التشغيل، لأغراض التوقعات المالية متعددة السنوات. ويحصل أيضًا على مبرّرات لمشروع الميزانية ولجلسة المجلس المحلي.
يكسب: ميزانية يمكن الدفاع عنها أمام المجلس المحلي، ولا تحمل مفاجآت في السنوات المقبلة.
حليف، إذا كان الجرد حجة لصالح ميزانيته، لا تقييمًا لعمله السابق.
يحصل على: سجل، ومنهجية قابلة للتكرار، وحجج لصالح الميزانية، تُعدّ معه لا من وراء ظهره.
يكسب: حليفًا في الحوار مع الإدارة، ووقتًا لتسيير العمل اليومي للدائرة.
لا تُساءل الهيئة التنفيذية أمام نفسها فحسب، بل عليها أن تقدّم الحساب أمام المجلس المحلي، وهو هيئة منتخبة في انتخابات عامة. وأصعب اللحظات هي طلب زيادة الميزانية أو الموافقة على إنفاق. عندها يجب عرض مشروع تقنية المعلومات بلغة بسيطة ومفهومة، بعيدًا عن المصطلحات التقنية، ليتمكّن المجلس من اتخاذ قرار عن بيّنة. يُهيّئ Krogis الهيئة التنفيذية لهذا الحوار، ويعرض على المجلس إلى جانبها الجرد والمخاطر وتكلفة عدم التحرك ومبرّرات الإنفاق: ترجمةً من لغة تقنية المعلومات واللوائح إلى توصية تصمد أمام المجلس المحلي.
نجح التسلسل نفسه في رقمنة الإدارة المحلية: نطاق ضيّق لرؤية النتائج قبل اتخاذ قرار بشأن ما هو أكبر.
«نموذج العمل نفسه في كل وحدة من وحدات الإدارة المحلية: الإجراءات نفسها للميزانية، والسجلات العامة، وهيكل الأقسام، ونظام المشتريات العامة، والضغط التنظيمي.»
18 عامًا من العمل مع الإدارة المحلية على بناء استراتيجية وبنية منصة موحّدة لتبادل المعلومات تشكّل دائرة إلكترونية حقيقية. أكثر من 40 وحدة جرى تصميمها وتطبيقها، منها: EZD، والأرشيف الإلكتروني، والإدارة الإلكترونية لاجتماعات الهيئة التنفيذية، والإدارة الإلكترونية لجلسات المجلس المحلي، ودعوات تقديم الطلبات الإلكترونية، والتوظيف الإلكتروني، والمشاورات العامة، ورحلات العمل الإلكترونية، والتدريب الإلكتروني، وخدمة أعضاء المجلس، و12 سجلًا عامًا، وبوابتان إلكترونيتان. ونحو 20 عامًا من الخبرة في تنفيذ المشاريع للإدارة العامة وقطاع الأعمال.
محاور متكررة ومجهّلة الهوية من عشرات المحادثات حول التحول الرقمي، لا اقتباسات من جهة بعينها.
«لدينا أكثر من عشرة أنظمة، ولا أحد يرى الصورة كاملة، إلى أن يتعطل شيء ما أو يأتي التفتيش.»
«نعلم أن ميزانية تقنية المعلومات منخفضة جدًا، لكن يصعب تبرير ذلك أمام المجلس من دون بيانات دقيقة عن المخاطر وتكلفة عدم التحرك.»
«نخشى ترحيل سنوات من البيانات المؤرشفة أكثر مما نخشى تطبيق النظام الجديد نفسه.»
«نفضّل أن نرى كيف يعمل ذلك في دائرة مماثلة على أن نصدّق عرضًا تسويقيًا.»
تُعلن وزارة الشؤون الرقمية عن التزام بنظام من فئة EZD؛ ووفق إيضاحات الوزارة في أكتوبر 2026 أُرجئ الموعد إلى 2029 على أقرب تقدير، واللوائح لا تزال في صورة مشروع، ولذلك نتحقق من الوضع القانوني في بداية الجرد. ووفقًا للجدول الزمني لمعهد NASK ينتهي تطوير EZD PUW في عام 2029، لكن هذه مسألة منفصلة عن موعد الالتزام. والأهم من الموعد ذاته أن الترحيل هو اللحظة التي ينبغي فيها مراجعة البنية الكاملة لدورة الوثائق، لا مجرد نقل البيانات.
نعم. يسري تعديل قانون النظام الوطني للأمن السيبراني (الذي ينقل توجيه الاتحاد الأوروبي NIS 2 إلى القانون البولندي) منذ 3 أبريل 2026، وهو يذكر مكتب المقاطعة صراحةً بوصفه جهة أساسية، وكذلك مكتب البلدية الذي يعمل فيه 50 شخصًا على الأقل؛ أما الدوائر والوحدات التنظيمية الأصغر فهي جهات مهمة. ويمنح القانون مهلة 12 شهرًا لتنفيذ الالتزامات، ويتحمّل رئيس الجهة المسؤولية عنها شخصيًا، حتى إن عهد بها إلى شخص آخر. وجرد الأنظمة هو الخطوة العملية الأولى: فمن دون قائمة بالأنظمة ومالكيها ومخاطرها لا يمكن التخطيط لما تبقّى.
بصفتها مكلّفًا بضريبة القيمة المضافة تُصدر الفواتير وتتلقاها، تخضع الدائرة للقواعد نفسها التي تخضع لها الجهات الأخرى، ولذلك يشمل الالتزام وحدات الإدارة المحلية أيضًا في حدود نشاطها الاقتصادي. والسؤال الجوهري ليس «هل» بل «كيف ندمج KSeF مع دورة الفواتير القائمة ومع النظام المالي والمحاسبي»، حتى لا تنشأ جزيرة تطبيقات أخرى معزولة.
المفتاح هو فرض البنود التالية منذ مرحلة المواصفات بدلًا من التفاوض عليها لاحقًا: الحق في البيانات وفي تصديرها بصيغة مفتوحة، وخطة خروج موصوفة، وواجهات API مفتوحة، وفي الحالات المبرّرة إيداع الشيفرة المصدرية لدى طرف ثالث. ومن دون ذلك، يعني تغيير المورّد بعد بضع سنوات إما فقدان البيانات أو الاضطرار إلى استمرار مكلف للتعاقد.
بخطوة صغيرة ومحدّدة زمنيًا تقدّم معرفة دقيقة بدلًا من إعلان آخر عن التوجّه، أي عمليًا بجرد الأنظمة والعمليات، الذي يستغرق من 2 إلى 6 أسابيع وينتهي بملخص من صفحة واحدة للإدارة، لا بمشروع استراتيجي يمتد شهورًا دون نتيجة ملموسة.
ينبغي أن يستند الاستلام والقبول إلى سيناريوهات اختبار ومعايير مدوّنة في وثائق المناقصة وفي العقد، لا إلى انطباع عام. وقبل توقيع محضر الاستلام، تحقّقوا من ترحيل البيانات، والتكامل مع النظام المالي والمحاسبي والسجلات الأخرى، والوثائق، وتدريب الموظفين. ودوّنوا الملاحظات في المحضر مع موعد لمعالجتها. ويكون استلام النظام أيسر حين تُكتب معايير القبول مع المتطلبات في آن واحد.
ينبغي أن تنطلق الاستراتيجية مما تملكه الدائرة بالفعل، لا من كتالوج المورّد. فهي تبدأ بجرد الأنظمة والعقود والعمليات، ثم تحدّد البنية المستهدفة، والمعايير (مثل نموذج الصلاحيات وقواعد توثيق المتطلبات)، وخريطة طريق مقسّمة بين الالتزامات القانونية والاستثمارات. والاستراتيجية الجيدة تبيّن ما يجب فعله في الميزانية القادمة وبأي ترتيب، ليرى المسؤول المالي والمجلس المحلي مبرّرات الإنفاق.
