الطمأنينة
تغيير يُدار وفق خطة، وإلى جانبكم من يعرف العالمين: الإدارة العليا والتقنية.
التحول الرقمي هو تغيير في أسلوب عمل المؤسسة، لا مجرد تطبيق نظام: فهو يشمل العمليات والأشخاص والثقافة المؤسسية ومقاييس الأثر. ينتهي التطبيق بالاستلام، ويبدأ التغيير بعد ذلك. فالنظام الجديد يعمل تقنيًا، بينما ما زال الناس يعملون على الطريقة القديمة: بجانبه جدول بيانات، ومسار احتياطي على الورق، أو «سنفعلها كما اعتدنا». أقدّم المشورة للمؤسسة في التحول الرقمي منذ التعرّف على احتياجاتها وحتى الاستلام، كي يترسّخ أسلوب العمل الجديد، متوافقًا مع ثقافتها ومع إيقاع الأشخاص الذين سيمرّون به.
من العنوان العريض إلى التفاصيل، ثم عودة إلى قرار واحد.
مرّروا الصفحة وحرّكوا المؤشر فوق العناصر: عنوان واحد يتفرّع إلى عشرات المسائل، وأجمعها أنا في مسار واحد.
- التحول الرقميعنوان عريض يعني عمليًا أشياء كثيرة مختلفة في آن واحد.
- التقنيةتزداد كثرةً وتتغير بسرعة. أختارها لتلائم النسخة الجديدة من العملية، لا قائمة المنتجات.
- الذكاء الاصطناعيمن التحليلات إلى الأنظمة الوكيلية. أولًا ترتيب البيانات والعمليات، ثم الأداة.
- الذكاء الاصطناعي التوليدييساعد في الكتابة والتحليل، لكن لا بد أن يتحمّل أحدٌ مسؤولية القرار ويعرف قواعد الاستخدام.
- وكلاء الذكاء الاصطناعي والأتمتةأؤتمت ما هو موصوف وبسيط. أما العملية غير الموصوفة فلا تزيدها الأتمتة إلا سرعة.
- السحابة والبنية التحتيةبتروٍّ: التكلفة الإجمالية، وخطة الخروج، والارتهان للمورّد.
- تقنيات العمل الجماعيتداول الملفات والوثائق وتقاسم العمل، بحيث يبقى أثر القرارات واضحًا.
- البيانات والتكاملاتواجهات برمجة مفتوحة ومعايير وتكاملات، كي تتبادل الأنظمة البيانات ولا ينسخها الناس يدويًا.
- الذكاء الاصطناعيمن التحليلات إلى الأنظمة الوكيلية. أولًا ترتيب البيانات والعمليات، ثم الأداة.
- الأمن والامتثالالالتزامات المنبثقة عن الأنظمة القانونية وصمود المؤسسة. أبدأ بقائمة ما ينبغي حمايته.
- الامتثال للأنظمة القانونيةKSC وGDPR (RODO) والتسليم الإلكتروني (e-Doręczenia) وKSeF: تتوقف الالتزامات على المؤسسة، ويحسن التحقق منها للاستخدامات المحددة.
- استمرارية الأعمالماذا يحدث إذا توقف نظام حيوي عن العمل، ومن يعرف حينها ما يجب فعله.
- التطبيقهنا يتقرر نجاح التغيير: المشروع والناس والموردون.
- إدارة المشروعالنطاق والجدول الزمني وسجل التغييرات والقرارات من جانب الجهة المتعاقدة.
- إدارة التغييرثقافة المؤسسة والمستخدمون والإيقاع الذي يستطيعون به اجتياز التغيير.
- استراتيجية تكيّف المستخدمينمن ينتقل إلى أسلوب العمل الجديد، وبأي إيقاع، وبأي دعم، وبأي ترتيب.
- التواصل والتدريبإجابات عن ثلاثة أسئلة يطرحها الموظف: لماذا نفعل ذلك، وماذا سيتغير، وهل سينجح.
- مؤشرات التبنّي والأثرمؤشرات للتطبيق والتبنّي والأثر، لكل منها مالك ونقطة انطلاق.
- الموردون والعقودأسئلة إلى الموردين، ومقارنة العروض، وعقد لا يجعلكم رهينة مُصنِّع واحد.
- التقنيةتزداد كثرةً وتتغير بسرعة. أختارها لتلائم النسخة الجديدة من العملية، لا قائمة المنتجات.
يجمع Krogis بين المعرفة المتخصصة والخبرة في المشاريعليوفّر الطمأنينة والأمان والامتثال في مشاريع إدارة التغيير
أسئلة يجدر أن تعرفوا جوابها.
أطرحها على مجالس الإدارة وأمناء السر والمحافظين ورؤساء الشركات، قبل أن تُتَّخذ القرارات وتبدأ الأموال بالتدفق. إذا كان الجواب عن أحدها «لا نعرف»، ففي هذا بالذات يمكنني أن أساعد.
- كيف ينبغي أن تبدو مؤسستنا بعد التغيير، وما الذي سنتوقف عن فعله؟
- هل يعرف الذين سيعملون في النظام الجديد لماذا نفعل ذلك وما الذي سيتغير بالنسبة إليهم؟
- من قد يخسر من هذا التغيير، وهل كان حاضرًا على الطاولة؟
- ما السرعة التي تستطيع بها كل مجموعة اجتياز التغيير دون إرهاق المؤسسة؟
- كيف سنتحقق بعد ربع سنة من أن أسلوب العمل الجديد قد ترسّخ؟
ما الذي تكسبونه.
نتائج أفضل
يعمل الناس بالأسلوب الجديد، فيؤتي الاستثمار ثماره في العمل اليومي، لا في العرض التقديمي وحده.
مزالق وأخطاء أقل
معرفة الثقافة وإيقاع المستخدمين تقلّل المقاومة، واختيار التقنية والموردين يتفادى المزالق، ومنها الارتهان لمورّد واحد (vendor lock-in).
كلفة التقاعس. النظام الذي لا يرافقه تغيير في أسلوب العمل يكلّف المبلغ نفسه الذي يكلّفه نظام يعمل، ولا يعطي نتيجة. والمستشار يكلّف عادةً أقل من تقنية واحدة أُسيء اختيارها، أو مورّد واحد غير مناسب، أو فخّ واحد في العقد.
التقنيات والعمليات تتغير. وتكيّف المؤسسة كان دائمًا صعبًا.
تزداد سنةً بعد سنة المعرفة بالتقنية التي لا بد من امتلاكها، ويظل التغيير يُحسم عند الناس. أعمل منذ أكثر من 20 عامًا، في مؤسسات كثيرة، على هذا الجمع بالذات: التقنية والعملية والتكيّف. أقدّم المشورة لمجالس الإدارة، وأساسها المعرفة بتقنية المعلومات.
- معرفة أحدّثها باستمرارأتابع التقنيات واللوائح أولًا بأول، لأقدّم المشورة بناءً على الوضع اليوم، لا على وضع قبل سنوات.
- من الأعمال إلى تقنية المعلومات وبالعكسأترجم المشكلات التي يطرحها مستخدمو الأعمال إلى لغة يفهمها عالم تقنية المعلومات، وأترجم إمكانات التقنية إلى لغة يفهمها المستخدمون والإدارة العليا.
- تقنية تُختار لتلائم النسخة الجديدة من العمليةأجمع المعرفة كي أختار مختلف التقنيات وقدراتها بما يلائم العملية على الصورة التي ستكون عليها بعد التغيير، وبما يحقق الأهداف المرجوّة للأعمال.
- نهج تحليلينظرة أعمال إلى التقنية وإلى مشكلات المستخدمين: القدرة على تحديد ما يمكن تحسينه وتسميته.
«يدرك أن نجاح التحول لا يتطلب التقنية وحدها، بل يتطلب أيضًا تأهيل الموظفين وتنظيم العمليات وإدارة التغيير بثبات واتساق.»
نظام مُطبَّق لا يعني مؤسسة تغيّرت.
الرقمنة تستبدل الملف بالورق. والحوسبة تُدخل نظامًا يخدم العملية. أما تغيير أسلوب العمل وحده فيجعل الإدارة أو الشركة تنجز المعاملات بطريقة مختلفة عمّا كان. الخطوتان الأوليان يمكن شراؤهما. أما الثالثة فلا بد من إنجازها مع الناس.
- تشغيل نظام من فئة EZDلا يعني الشيء نفسه كإدارة تدير المعاملات بطريقة مختلفة وتوزّع مسؤولية الوثائق بطريقة مختلفة.
- تطبيق KSeFلا يعني الشيء نفسه كدورة فواتير تقصُر فعلًا، لا مجرد دورة نُقلت إلى نافذة جديدة.
- نظام ERP بعد التشغيللا يعني الشيء نفسه كعمليات توقفت عن الاعتماد على جداول البيانات والاتفاقات الشفهية.
أربعة عناصر في إدارة التغيير.
ينبغي أن يلائم التغيير الثقافة التنظيمية وإيقاع مجموعة المستخدمين. وهذا هو المفتاح: فالتغيير نفسه يبدو مختلفًا في القسم الذي يخدم السكان، وفي المحاسبة، وفي القسم التقني.
- التعرّف على الثقافة التنظيميةكيف تُتَّخذ القرارات، ومن يؤثر حقًا في الرأي داخل الأقسام، وكيف تقبّلت المؤسسة التغييرات السابقة. التغيير المخالف للثقافة يعود بصمت إلى أسلوب العمل القديم.
- التعرّف على المستخدمينمن هم أفراد كل مجموعة، وما الأنظمة التي يستخدمونها اليوم ومدى إلمامهم بها، وكم من الوقت لديهم، وما الذي يخشونه. هذه نقطة الانطلاق لإيقاع التغيير وصيغته.
- استراتيجية التكيّفمن ينتقل إلى أسلوب العمل الجديد، وبأي إيقاع، وبأي دعم، وبأي ترتيب، مع مراعاة تجارب المجموعة السابقة. وخطة التواصل والتدريب والمؤشرات مصمَّمة للمجموعات، لا للمستخدم المتوسط.
- القياس والترسيخثلاثة أنواع من المؤشرات: التطبيق (هل هو جاهز)، والتبنّي (هل يستخدمه الناس)، والأثر (هل تحسّن شيء للمواطن وللموظف). لكل منها مالك ونقطة انطلاق وموعد للتحقق. والمسؤولية لا تنتهي بالاستلام.
يطرح الموظف على نفسه ثلاثة أسئلة.
لماذا نفعل ذلك؟ ماذا سيتغير في عملي؟ هل سينجح؟ وخطة التواصل التي تجيب عن الأول فقط تنتهي إلى مقاومة صامتة. ولذلك أساعد الإدارة العليا ورؤساء الوحدات على الإجابة عن الأسئلة الثلاثة بلغة بسيطة، دون عموميات ودون وعود بنتائج لا نعرفها بعد. و«نؤمن بهذا الاتجاه، وإليكم السبب» الصادقة تبني من الثقة أكثر مما يبنيه يقين قائم على توقعات.
من قد يخسر من هذا التغيير.
لا توجد في أي سجل للمخاطر خانة بهذا العنوان. لكل تغيير من يربحون ومن قد يشعرون بأنهم أصبحوا زائدين: شخص ينفرد منذ سنوات بمعرفة نظام ما، أو خبير يقوم موقعه على أسلوب العمل الحالي. أضيف هذه الخانة إلى سجل أصحاب المصلحة، وأدعو هؤلاء إلى المشاركة في صياغة الحل قبل أن يصيروا من يقيّمونه. وأعمل بصورة منفصلة مع رؤساء الوحدات ومديري الأقسام، لأنهم من يترجم الاتجاه إلى العمل اليومي للفرق، ولا بد أن يكون لهم أثر في القرارات التي سيطبّقونها لاحقًا.
الذكاء الاصطناعي تغيير أيضًا، لا إضافة.
تدخل أدوات الذكاء الاصطناعي إلى المؤسسات أسرع من قواعد استخدامها، وكثيرًا ما يحدث ذلك قبل أن تعلم الإدارة بالأمر أصلًا. وما يحسم تبنّيها هو ثقة الناس ووضوح من يتحمل أي مسؤولية، فهي مهمة لإدارة التغيير، لا لتقنية المعلومات وحدها.
- الترتيب أولًاالذكاء الاصطناعي لا يصلح الفوضى، بل يسرّعها. فبلا بيانات مرتبة ومالكين للعمليات وقواعد موصوفة، تكرّر الأتمتة الأخطاء أسرع من الإنسان. ولذلك نبدأ بالجرد.
- القرارات قبل الأتمتةهل العملية ضرورية، وهل هي بسيطة بما يكفي، وهل وُصفت صيغها واستثناءاتها المتكررة، وأين يظل الإنسان يعتمد. وبعد ذلك فقط نختار ما نؤتمته.
- المسؤوليةسجل لاستخدامات الذكاء الاصطناعي: أين يُستخدم، ولأي مهام، ومن يتحمل بالاسم مسؤولية القرارات التي يساعد فيها. ومعه سياسة للاستخدام المسؤول للذكاء الاصطناعي وتحديد شخص يستطيع أن يقول «توقفوا».
- مقاييس الأعمالهل يذهب الوقت الموفَّر إلى مهام ذات قيمة أكبر للمؤسسة وللسكان، لا كم عدد التجارب الأولية والعروض التقديمية والمستخدمين لدينا.
سبع مراحل، وتغيير واحد.
إدارة التغيير ليست مشروعًا منفصلًا بجانب بقية الخدمات. إنها تمتد على المسار كله: من التعرّف على ما تملكه المؤسسة إلى التحقق من أن أسلوب العمل الجديد قد ترسّخ. نبدأ بالجرد، ولكل مرحلة تالية صفحتها الخاصة.
- جرد أنظمة تقنية المعلومات والعملياتما الذي نملكه فعلًا؟ نقطة انطلاق تمنحنا أيضًا مرجعًا للمقارنة بعد التغيير.
- تحليل الاحتياجات وورش العملما الذي نحتاجه حقًا؟ هنا نتعرّف على ثقافة المؤسسة وعلى المستخدمين.
- استراتيجية التحول الرقمي والبنية المستهدفةإلى أين نتجه، وبأي ترتيب؟ ومعها استراتيجية تكيّف الناس.
- المتطلبات وإعداد المشروعكيف نصف الاحتياجات بحيث يفهمها المورّد؟
- تقييم العروض والمحادثات مع الموردينكيف نقارن عروض الموردين المختلفين مقارنة فعّالة؟
- التطبيق والتغيير والاستلامكيف ننجز المشروع، ونكسب قناعة الناس، ونحاسب المورّد؟
- التنسيق والانتظام الدائم في المشاريعمن يتابع الصورة الكاملة والمواعيد حين لا يوجد مدير لتقنية المعلومات؟
أين يقع ذلك في عملي.
إدارة التغيير هي النقطة الثالثة في المسار: بعد الجرد والاستراتيجية، وقبل مواصفات المتطلبات. أُعدّ استراتيجية التكيّف قبل دخول المورّد إلى المشروع، وأنفّذها أثناء التطبيق، وأتحقق منها بعد الاستلام. ونتفق على النطاق والموعد بعد المحادثة الأولى.
سؤال للاجتماع القادم للإدارة.
من سيمسّه هذا التغيير أكثر من غيره، وهل كان هذا الشخص حاضرًا على الطاولة عندما اعتمدناه؟
أسئلة حول إدارة التغيير.
ما الفرق بين تطبيق نظام وتغيير مؤسسة؟
ينتهي التطبيق بالاستلام: النظام يعمل ويستوفي السيناريوهات المتفق عليها. أما التغيير فينتهي حين يعمل الناس بالأسلوب الجديد يوميًا وتزول الحلول الالتفافية القديمة. الأول يُطلب من المورّد. والثاني يتطلب التعرّف على الثقافة والمستخدمين، وخطة للتواصل والتدريب، والتحقق من الأثر بعد التشغيل.
كيف نتحدث إلى الموظفين عن التغيير؟
أجيبوا عن ثلاثة أسئلة يطرحها كل شخص على نفسه: لماذا نفعل ذلك، وماذا سيتغير في عملي، وهل سينجح. تحدثوا بلغة بسيطة، ولا تعدوا بنتائج لا تعرفونها، وأشركوا رؤساء الوحدات قبل اتخاذ القرارات المفصلية، لأنهم هم من يترجم التغيير إلى العمل اليومي.
كيف نقيس أن التغيير قد ترسّخ؟
بثلاثة أنواع من المؤشرات: التطبيق (هل هو جاهز)، والتبنّي (هل يستخدمه الناس)، والأثر (هل تحسّن شيء للمواطن أو للموظف). يحتاج كل مؤشر إلى مالك، ونقطة انطلاق من قبل التغيير، وموعد للتحقق، مثلًا بعد بضعة أشهر من التشغيل.
هل يجدر تطبيق الذكاء الاصطناعي في الإدارة أو الشركة؟
يجدر ذلك إذا كان هناك هدف محدد، وعملية موصوفة، ومالك للقرار معروف بالاسم. ابدؤوا بترتيب البيانات والعمليات، وبسجل للمواضع التي يُستخدم فيها الذكاء الاصطناعي أصلًا، وبقواعد استخدامه. والتجربة الأولية بلا مالك ولا مقاييس لا تنتقل عادةً إلى العمل اليومي. أما الالتزامات القانونية فتتوقف على طريقة استخدام الذكاء الاصطناعي، ولذلك يحسن التحقق منها للاستخدامات المحددة، بما في ذلك مع مستشار قانوني.
هل تتطلب إدارة التغيير مشروعًا منفصلًا؟
ليس دائمًا. ففي التغيير الصغير تكفي خطة للتواصل والتدريب. أما في النظام الكبير، مثل EZD أو ERP، فيحسن إعداد استراتيجية للتكيّف قبل دخول المورّد وتنفيذها بالتوازي مع التطبيق. ونتفق على النطاق بعد المحادثة الأولى، بحسب حجم التغيير وجاهزية المؤسسة.
لنتحدث عن تغييركم.
المحادثة الأولى مدتها 30 دقيقة ولا تكلّف شيئًا. أردّ خلال يومي عمل.