تقدّم Krogis استشارات تقنية المعلومات إلى جانب الجهة المتعاقدة على سبع مراحل: جرد الأنظمة، وتحليل الاحتياجات، والاستراتيجية والهندسة المعمارية، والمتطلبات، وتقييم العروض، والتطبيق مع إدارة التغيير، والتنسيق المستمر للمشاريع؛ ويمكن طلب كل مرحلة على حدة. أساعد المؤسسات العامة ووحدات الإدارة المحلية وإدارات الشركات البلدية والخاصة على اتخاذ القرارات المتعلقة بتقنية المعلومات والموردين والمشاريع، واقفًا دائمًا في صف الجهة المتعاقدة. لا أبيع الأنظمة ولا أحلّ محلّ قسم تقنية المعلومات لديكم. يمكنكم الانضمام عند أي نقطة من المسار وطلب المرحلة التي تحتاجونها الآن فقط.
ليس واضحًا دائمًا ما الذي يمكن طلبه. يبدأ عملي بسؤال: ما النتيجة التي ننتظرها؟
كثيرًا ما لا تعرف المؤسسات كيف تسمّي ما تريده، لأنها لا تعرف ما هو ممكن. وطلب نظام بعينه يكون في الغالب فكرة أولى لا هدفًا. أسأل عن الهدف وعن تعريف النجاح، وأوجّه التحليل بطريقة منظّمة، ولا أختار الأداة إلا بعد ذلك. ومعرفة السوق والحلول المتاحة فيه هي أقوى ما لديّ.
الأسئلة التي أبدأ بها
- كيف تتصورون المستقبل المثالي؟
- ما الذي لا يسير على ما يرام لديكم اليوم؟
- لماذا نقوم بذلك؟
- ما تعريف الإنجاز (definition of done)؟
- ما المعايير التي سنحكم بها على نجاح هذا المشروع؟
قلّما تطرح المؤسسات على نفسها هذه الأسئلة. فهي عادةً تبحث مباشرة عن شركة يبدو أن لديها نظامًا «لهذا الغرض». وهذا طريق مختصر إلى إهدار الوقت والمال. أما المستشار الخارجي الذي يملك معرفة واسعة بالسوق فيساعد على تحديد الاتجاه، ويطرح الأسئلة الصحيحة، ويرشد المؤسسة إلى الطريق الأنسب لها لا للمورّد. وبذلك تتجنبون الأخطاء وتحدّون من المخاطر قبل أن تشتروا أي شيء. فهل نعرف حقًا الفرق بين EZD وECM وإدارة الحالات (case management) وDMS وسير العمل (workflow) وBPM؟
- دورة المعاملات والوثائقسير العمل (workflow)، حين يكون مسار الاعتماد وأثر القرارات مهمًّا
- No-code وlow-code وpro-codeحين تكون العملية خاصة بكم وستظل تتغير
- RPAحين يلزم التكامل ولا تتوفر الواجهات المعيارية
- الذكاء الاصطناعي (AI)من الذكاء الاصطناعي التحليلي والتوليدي إلى أنظمة الوكلاء الذكية المنسَّقة
- نظام لإدارة الوثائقDMS، لأن هذا يكفي أحيانًا
- ECM وإدارة الحالاتأنظمة مؤسسية لإدارة جميع أنواع المحتوى والمعاملات
- CRM / SRMإدارة العلاقات مع العملاء والموردين وأصحاب المصلحة، قائمة على العمليات ومتعددة القنوات
- تغيير الإجراءحين لا يتطلب بلوغ الهدف نظامًا جديدًا
- القطاع العام والهيئات المهنية ذاتية التنظيمإجراءات موروثة من عصر الورق تستمر بحكم العادة. أولًا صورة للوضع الراهن، ثم ما يمكنكم طلبه.
- شركات المرافق العامة«نظام للفواتير متوافق مع KSeF (المنظومة الوطنية للفوترة الإلكترونية)»، وتحته سياسة مشتريات تحتاج إلى تنظيم.
- الشركات«نحتاج إلى CRM»، بينما المطلوب فعلًا معالجة للعملاء والعروض قائمة على العمليات.
أقدّم معرفة بالسوق، و20 عامًا من الخبرة في المشاريع، والتفكير التصميمي (design thinking)، والتفكير المنهجي في حل المشكلات، وفهمًا لما يسعى إليه الموردون فعلًا. كل ذلك كي يصبح التحول الرقمي أبسط وأقل كلفة، وكي لا ينضم مشروعكم إلى تلك المشاريع التي أُهدرت فيها مبالغ طائلة، مع أنه كان من الممكن منذ البداية إدارتها على نحو مختلف.
لا أعرف كل شيء، لكنني أعرف أين تنتهي معرفتي. وأستطيع أيضًا أن أتبيّن ما لا تعرفه المؤسسة نفسها. وحينئذٍ أضمّ إلى الفريق الخبير المناسب ليساعدكم على اجتياز ذلك، مع أن المؤسسة، من دون مستشار، كثيرًا ما لم تكن لتدرك أنها بحاجة إليه.
-
جرد أنظمة تقنية المعلومات والعمليات
ما الذي نملكه فعلًا؟
نقطة الانطلاق لكل قرار تطبيق. قبل أن تختاروا نظامًا أو مورّدًا أو اتجاهًا، تحصلون على صورة واضحة ومنظّمة لما تملكونه بالفعل.
- سجل للتطبيقات يتضمن المالك والعقد والترخيص والتكلفة وتاريخ انتهاء الدعم.
- خريطة للعمليات المدعومة وغير المدعومة، وخريطة للتكاملات ولمواضع إعادة إدخال البيانات يدويًا.
- سجل للمخاطر، بما فيها نقاط الإخفاق المنفردة والارتهان لمورّد واحد.
- تصنيف الأنظمة إلى فئات A/B/C/D وملخص من صفحة واحدة للإدارة.
من 2 إلى 6 أسابيع، دون حدّ المشتريات العامة.
النطاق الكامل للجرد -
تحليل الاحتياجات وورش العمل
ما الذي نحتاجه حقًا؟
ورش عمل داخلية نحدد فيها ما تحتاجه المؤسسة حقًا. وكثيرًا ما أستخلص ذلك بأسئلة بسيطة: ما تعريف النجاح؟ ومتى سيُعَدّ هذا المشروع ناجحًا؟ وكثيرًا جدًا ما تتجاوز الشركات والجهات الحكومية هذه الخطوة، إما لأنها تظن أنها تعرف كل شيء، وإما لأنها ببساطة لا تجد وقتًا لأسئلة أعمق. وهذا من أكثر أسباب المشكلات شيوعًا في المشاريع.
- ورش عمل مع الإدارة ومع من يعملون في العملية يومًا بيوم: الأهداف والتوقعات والقيود.
- تعريف للنجاح والمعايير التي ستعرفون بها أن المشروع قد نجح.
- وصف لما لا يسير على ما يرام اليوم ولما ينبغي أن يكون عليه المستقبل.
- مدخلات للمتطلبات أو لاستطلاع السوق، أو قرار بأنه لا حاجة إلى نظام جديد.
-
استراتيجية التحول الرقمي والبنية المستهدفة
إلى أين نتجه، وبأي ترتيب؟
استراتيجية لن ينتهي بها المطاف في الدرج، لأنها مبنية على ما تملكه المؤسسة فعلًا، وتحدد ما يجب فعله في الميزانية القادمة.
- بنية مستهدفة موزعة على طبقات: السجلات والعمليات والتكاملات وصلاحيات الوصول.
- معايير تعتمدها المؤسسة: نموذج للصلاحيات، ومعيار للواجهات، وقواعد لتوثيق المتطلبات.
- خريطة طريق تفصل الالتزامات التنظيمية عن الاستثمار.
- قواعد لشراء الأنظمة، وميزانية مقسّمة بين الاستثمار والتشغيل والصيانة.
-
المتطلبات وإعداد المشروع
كيف نصف الاحتياجات بحيث يفهمها المورّد؟
متطلبات مكتوبة بلغة عملياتكم، قبل أن تطرحوا مناقصة أو ترسلوا طلبًا لتقديم العروض. فهي تجعل العروض قابلة للمقارنة، وتتيح لكم لاحقًا محاسبة المورّد.
- مقابلات، وخرائط للعمليات، ونموذج للبيانات، والتكاملات، وسيناريوهات الاختبار.
- وقبل كل شيء، إجابة عن سؤال: ما الذي يُعَدّ نجاحًا للتطبيق؟ لماذا نقوم بذلك، وما النتائج التي نتوقعها؟
- حين تكون لدى الإدارة فكرة ولا يتسع وقتها لصياغتها: تصوّر أو نموذج أولي بعد محادثة واحدة، في غضون يومين تقريبًا.
-
تقييم العروض والمحادثات مع الموردين
كيف نقارن عروض الموردين المختلفين مقارنة فعّالة؟
رأي مستقل إلى جانب توصية فريق تقنية المعلومات لديكم، لا بديلًا عنها. تحصل الإدارة على مقارنة يمكنها أن تبني عليها قرارها وأن تدافع عنها أمام المجلس أو المالك أو المقر الرئيسي للمجموعة.
- أسئلة للموردين وعروض توضيحية مبنية على سيناريوهاتكم أنتم.
- مصفوفة مقارنة: عروض موحّدة على نطاق مشترك، والتكلفة الإجمالية على مدى عدة سنوات، وشروط الصيانة والخروج من العقد.
- في الشركات التابعة، مقارنة وفق إرشادات الشراء في المقر الرئيسي، وباللغة الإنجليزية عند الحاجة.
- المشاركة في الاجتماعات مع الموردين بصفتي ممثلًا للجهة المتعاقدة.
-
التطبيق والتغيير والاستلام
كيف ننجز المشروع، ونكسب قناعة الناس، ونُلزم المورّد بتعهداته؟
المشروع الكبير في تقنية المعلومات هو أيضًا تغيير في طريقة عمل الناس. وكثيرًا ما يكون الأول من نوعه في مؤسستكم، لكنه ليس الأول في ممارستي. أمثّل الإدارة في فريق التطبيق، وأدير التغيير بحيث يتبنى الناس النظام الجديد فعلًا. ولا تحتاج الإدارة إلى العودة إلى الموضوع إلا حين يتطلب الأمر قرارًا منها.
- متابعة النطاق والجدول الزمني وقرارات التغيير، مع سجل للتغييرات والقرارات.
- إدارة التغيير: التعرّف على ثقافة المؤسسة والمستخدمين، واستراتيجية التكيّف، وخطة تواصل، وتدريب، وسفراء التغيير في الإدارات والأقسام، وحوارات مع من لم يقتنعوا بعد، ومؤشرات للتطبيق والتبنّي والأثر. المزيد عن إدارة التغيير.
- ملخصات موجزة للإدارة وللتواصل مع فريق تقنية المعلومات أو المجلس أو المقر الرئيسي للمجموعة.
- استلام النظام وقبوله وفق سيناريوهات اختبار ومعايير متفق عليها، مع التحقق من ترحيل البيانات.
- عقد صيانة لا يربطكم بمورّد واحد أكثر مما هو ضروري.
-
التنسيق والانتظام الدائم في المشاريع
ليس لدينا مدير لتقنية المعلومات. فمن يتابع الصورة الكاملة والمواعيد؟
دور يُعرف دوليًا باسم «مدير تقنية معلومات بدوام جزئي (fractional CIO)»، مع فارق واحد: لا أتولى قسم تقنية المعلومات ولا ميزانيته. أترجم مقاصد الإدارة إلى متطلبات، وأبدي الرأي في توصيات فريق تقنية المعلومات، وأمثّل مصالح الجهة المتعاقدة في التعامل مع الموردين.
- اجتماع شهري مع الأمين العام (المسؤول الإداري) أو الرئيس التنفيذي ومدير تقنية المعلومات، وتقرير شهري عن العمليات والمخاطر.
- مراجعة فصلية للمخاطر والعقود الحرجة، ورأي قبل أي عملية شراء كبيرة.
- أول 90 يومًا: تقييم أولي و«إشارات حمراء» عاجلة إن وُجدت، وإنشاء السجلات ومراجعة العقود، وتقرير للإدارة يتضمن خريطة طريق لمدة تتراوح بين 12 و24 شهرًا.
حين تتعدد المشاريع ويكاد قسم تقنية المعلومات لا يلحق بتشغيل الأنظمة، يغيب من يتابع الصورة الكاملة يومًا بيوم. وبصفتي منسّقًا دائمًا من جانب الجهة المتعاقدة، أمسك سجلات المشاريع والإجراءات والمخاطر والقرارات والمستندات، وأجمع تقارير الحالة، وأذكّر بالمواعيد، وأصعّد حين يتعطل الأمر. لا أتولى التنفيذ ولا أقرّر عنكم: فلكل إجراء صاحب من جانبكم.
- قائمة واحدة محدّثة بالمشاريع والإجراءات والمخاطر والقرارات والمستندات، يحدّد لكل بند صاحبه وموعده وحالته.
- تقارير حالة أسبوعية واجتماع حالة بمحضر وقائمة إجراءات، وتقرير شهري للأمين العام أو الرئيس أو الإدارة.
- تذكيرات، ومراجعة لاكتمال المستندات، وإنذار مبكر بالمخاطر، وإعداد التصعيد.
- تنسيق المعلومات مع الموردين: التقارير والتعهدات والمواعيد.
نختار الإيقاع بحسب عدد المشاريع والوقت المتاح لدى قسم تقنية المعلومات عندكم:
- الأساسي، مرة في الشهر: تحديث السجلات، وحتى اجتماعَي حالة، وتقرير شهري.
- المنتظم، كل أسبوع: التقارير، واجتماع الحالة، والسجلات، والمتابعة، وتقرير شهري للإدارة.
- المكثّف، مرة أو مرتين في الأسبوع: محفظة مشاريع أكبر، والتبعيات بينها، وخطط إنقاذ للمشاريع المهددة.
- الانتقالي، عدة مرات في الأسبوع: لبضعة أشهر، حين تعاني المؤسسة فجوة في إدارة المشاريع ويلزم ترتيب المحفظة سريعًا. ثم تعودون إلى إيقاع أخفّ.
تتوقف مدة كل مرحلة على المؤسسة والمشروع: على مدى جاهزية المؤسسة، وثقافتها التنظيمية، والتفويض الذي تمنحه الإدارة. لذلك نحدد النطاق والجدول الزمني بعد المحادثة الأولى. وأُعدّ عرض سعر لكل مرحلة، بما فيها الجرد، بعد محادثة مدتها 30 دقيقة.
عروض تقديمية تدافع عن القرارات. أمام الإدارة ومجلس الرقابة ودائرة أوسع من صانعي القرار.
لا يكفي أن يطرح المستشار الأسئلة الصحيحة، بل عليه أيضًا أن يكون قادرًا على الدفاع عن الافتراضات المعتمدة وعن التقرير ونتائج المشروع أمام الجهة التي يتوقف عليها القرار. وحين تحتاجون إلى عرض احترافي يُقنع أصحاب المصلحة لديكم، أقدّم خبرة لا تقل عن 126 مداخلة في مؤتمرات، معظمها في بولندا وبعضها في الولايات المتحدة وأيرلندا، إضافة إلى عروض أمام مجالس الإدارة ومجالس الرقابة ومحافل أوسع. أقدّم التكنولوجيا بلغة القرارات والمخاطر والمال.
- التوصية بمشروع أمام الإدارة أو مجلس الرقابة: الوضع الراهن، والخيارات، والتكلفة، والمخاطر.
- الدفاع عن تقرير ونتائجه أمام دائرة أوسع من صانعي القرار، بما في ذلك في مواجهة الأسئلة النقدية.
- تصوّر المشروع ونتائجه معروضة في مؤتمر أو منتدى قطاعي.
موضوعات المداخلات: إدارة المعلومات ودورتها، والعمل التعاوني، والتجارة الإلكترونية، وبنية الأنظمة وتكاملها، وتجربة المستخدم، إضافة إلى مؤتمرات قطاعية لوحدات الإدارة المحلية.
ما لست عليه. بهذا تعرفون ما تنتظرونه مني.
للتحول الرقمي مستشارون ومنفّذون كثيرون. أذكر صراحةً ما لا أتولاه، لأن الإدارات تسأل عن ذلك غالبًا قبل أن تقرر الثقة بأحد.
لست مدمج أنظمة ولا مورّدًا
لا أبيع أنظمة ولا تراخيص ولا خدمات تطبيق، ولا آخذ عمولات. ولهذا قد تكون توصيتي «لا تشتروا».
لست مكتب محاماة
أبيّن أي الأحكام ينبغي التحقق منها ومتى، لكنني لا أصدر آراء قانونية. وإذا دعت الحاجة، يسعدني أن أعرض ملاحظاتي على مستشاركم القانوني: كي تأتي الصياغات على أفضل وجه، وليكون بين يديه منظور تقني وشخص يفهم هذا النطاق.
لست مدقّقًا للأمن السيبراني
لا أجري عمليات تدقيق ولا اختبارات أمنية، ولا أريد أن يتوقع أحد ذلك مني. أما بصفتي مستشارًا للإدارة فيمكنني تقييم ما يُعرض على الإدارة بوصفه ضروريًا للأمن السيبراني: ما الضروري منه فعلًا، وبأي نطاق، وبأي كلفة. والأساس الجيد لذلك هو جرد الأنظمة.
لست منفّذًا ولا مورّدًا للموارد
لا أدير الأنظمة ولا أبرمج ولا أحلّ محل قسم تقنية المعلومات. ولا أقرر نيابةً عن الإدارة: أُعدّ أسس القرار وأساعد في الإشراف على تنفيذه.
وحين تحتاجون إلى أحد من هذه القائمة، أساعد في صياغة المتطلبات وتقييم عرضه، دون عمولة.
المسار نفسه، وثلاثة موانئ انطلاق مختلفة.
تبدأ كل فئة من سؤال مختلف، لكن الطريق من فوضى المعلومات إلى قرار يمكن الدفاع عنه واحد.
- القطاع العام – الإدارة المحليةنظام لإدارة الوثائق الإلكترونية من فئة EZD (الموعد 2029 على أقرب تقدير)، وميزانية يمكن الدفاع عنها أمام المجلس المحلي، وتفتيش قد يأتي في أي وقت.
- شركات المرافق العامةدورة الفواتير في ظل KSeF، والتكامل مع النظام المالي والمحاسبي، وعرضان أمام الإدارة.
- الشركاتتطبيق نظام ERP أو نظام كبير آخر، حين يكون فريق تقنية المعلومات لديكم منشغلًا بتسيير الأعمال اليومية.
قبل أن تختاروا مرحلة.
كيف نبدأ العمل معًا؟
بمحادثة مجانية مدتها 30 دقيقة حول القرار الذي أمامكم. وعادةً ما تكون الخطوة الأولى هي الجرد، لأن كل مرحلة لاحقة تبني على نتائجه. وإذا كان القرار قد اتُّخذ بالفعل أو كان المشروع جاريًا، فيمكنكم البدء من المرحلة التي وصلتم إليها.
هل يمكن طلب مرحلة واحدة فقط، كتقييم العروض مثلًا؟
نعم. كل نقطة على المسار خدمة مستقلة. أبدأ بنطاق محدود وأوسّعه حين يرى الطرفان أن لذلك جدوى.
كم تكلّف كل مرحلة، وكم تستغرق؟
يستغرق الجرد من 2 إلى 6 أسابيع. أما نطاق جميع المراحل، ومنها الجرد، وجدولها الزمني وسعرها فتُحدَّد بعد المحادثة الأولى، لأنها تتوقف على المؤسسة والمشروع وجاهزية الفريق والتفويض الذي تمنحه الإدارة.
أخبروني أين أنتم على المسار. وسأقترح عليكم من أين تبدؤون.
- أردّ خلال يومَي عمل
- المحادثة الأولى: 30 دقيقة، دون أي تكلفة
- باستقلالية تامة عن الموردين