Gelassenheit
Eine Veränderung, die nach Plan verläuft, mit jemandem auf Ihrer Seite, der beide Welten kennt: die Leitung und die Technologie.
Digitale Transformation bedeutet, dass sich die Arbeitsweise einer Organisation verändert, und nicht nur, dass ein System eingeführt wird: Sie umfasst Prozesse, Menschen, Organisationskultur und Messgrößen der Wirkung. Die Einführung endet mit der Abnahme, die Veränderung beginnt erst dann. Das neue System läuft technisch, doch die Menschen arbeiten weiter wie früher: Daneben steht eine Tabelle, ein Ausweichweg auf Papier oder „wir machen das wie immer“. Ich berate eine Organisation bei der digitalen Transformation, von der Bedarfsermittlung bis zur Abnahme, damit sich die neue Arbeitsweise durchsetzt, abgestimmt auf ihre Kultur und auf das Tempo der Menschen, die sie durchlaufen.
Vom Schlagwort zu den Details und zurück zu einer einzigen Entscheidung.
Scrollen Sie und fahren Sie mit der Maus über die Elemente: Ein Schlagwort verzweigt sich in Dutzende Themen, und ich führe sie zu einem einzigen Kurs zusammen.
- Digitale TransformationEin Schlagwort, das in der Praxis sehr viele verschiedene Dinge gleichzeitig bedeutet.
- TechnologieEs gibt immer mehr davon, und sie ändert sich schnell. Ich stimme sie auf die neue Fassung des Prozesses ab und nicht auf eine Produktliste.
- Künstliche IntelligenzVon der Analytik bis zu agentenbasierten Systemen. Zuerst Ordnung in Daten und Prozessen, dann das Werkzeug.
- Generative KISie hilft beim Schreiben und Analysieren, aber jemand muss für die Entscheidung einstehen und die Nutzungsregeln kennen.
- KI-Agenten und AutomatisierungIch automatisiere, was beschrieben und einfach ist. Einen unbeschriebenen Prozess macht Automatisierung nur schneller.
- Cloud und InfrastrukturMit Bedacht: Gesamtkosten, Ausstiegsplan und Abhängigkeit vom Anbieter.
- Technologien für die ZusammenarbeitVorgangsbearbeitung, Dokumente und gemeinsames Arbeiten so, dass die Spur der Entscheidungen nachvollziehbar bleibt.
- Daten und SchnittstellenOffene APIs, Standards und Schnittstellen, damit Systeme Daten austauschen und Menschen sie nicht von Hand abtippen.
- Künstliche IntelligenzVon der Analytik bis zu agentenbasierten Systemen. Zuerst Ordnung in Daten und Prozessen, dann das Werkzeug.
- Sicherheit und CompliancePflichten aus den Vorschriften und die Widerstandsfähigkeit der Organisation. Ich beginne mit einer Liste dessen, was geschützt werden muss.
- Einhaltung der VorschriftenKSC, DSGVO, e-Doręczenia, KSeF: Die Pflichten hängen von der Organisation ab und sollten für konkrete Anwendungen geprüft werden.
- BetriebskontinuitätWas geschieht, wenn ein Schlüsselsystem ausfällt, und wer weiß dann, was zu tun ist.
- EinführungHier entscheidet sich, ob die Veränderung gelingt: Projekt, Menschen und Anbieter.
- ProjektmanagementUmfang, Zeitplan, Änderungs- und Entscheidungsregister auf Seiten des Auftraggebers.
- VeränderungsmanagementKultur der Organisation, Nutzer und das Tempo, in dem sie die Veränderung durchlaufen können.
- Strategie zur NutzerakzeptanzWer in welchem Tempo, mit welcher Unterstützung und in welcher Reihenfolge auf die neue Arbeitsweise umsteigt.
- Kommunikation und SchulungenAntworten auf die drei Fragen der Mitarbeitenden: Wozu tun wir das, was ändert sich und wird es gelingen.
- Kennzahlen für Akzeptanz und WirkungKennzahlen für Einführung, Akzeptanz und Wirkung, jede mit einem Verantwortlichen und einem Ausgangswert.
- Anbieter und VerträgeFragen an die Anbieter, Vergleich der Angebote und ein Vertrag, der nicht von einem einzigen Hersteller abhängig macht.
- TechnologieEs gibt immer mehr davon, und sie ändert sich schnell. Ich stimme sie auf die neue Fassung des Prozesses ab und nicht auf eine Produktliste.
Krogis verbindet Fachwissen mit Projekterfahrungum Gelassenheit, Sicherheit und Compliance zu gewährleisten in Projekten des Veränderungsmanagements
Fragen, auf die man eine Antwort kennen sollte.
Ich stelle sie Vorständen, Sekretären, Landräten und Geschäftsführern, bevor Entscheidungen fallen und das Geld zu fließen beginnt. Wenn die Antwort auf eine davon „Wir wissen es nicht“ lautet, kann ich genau hier helfen.
- Wie soll unsere Organisation nach der Veränderung aussehen, und was hören wir auf zu tun?
- Wissen die Menschen, die im neuen System arbeiten werden, wozu wir das tun und was sich für sie ändert?
- Wer kann durch diese Veränderung verlieren, und saß er mit am Tisch?
- Wie schnell können die einzelnen Gruppen die Veränderung durchlaufen, ohne die Organisation zu überlasten?
- Wie prüfen wir in einem Quartal, dass sich die neue Arbeitsweise durchgesetzt hat?
Was Sie davon haben.
Bessere Ergebnisse
Die Menschen arbeiten auf die neue Weise, sodass sich die Investition im Arbeitsalltag auszahlt und nicht nur in einer Präsentation.
Weniger Riffe und Fehler
Eine erkannte Kultur und das Tempo der Nutzer verringern den Widerstand, und die Wahl von Technologie und Anbietern umgeht die Fallen, darunter die Abhängigkeit von einem einzigen Anbieter (Vendor-Lock-in).
Die Kosten des Nichtstuns. Ein System ohne Änderung der Arbeitsweise kostet genauso viel wie eines, das funktioniert, und bringt keine Wirkung. Ein Berater kostet in der Regel weniger als eine einzige falsch gewählte Technologie, ein einziger ungeeigneter Anbieter oder eine einzige Falle im Vertrag.
Technologien und Prozesse ändern sich. Die Anpassung einer Organisation war schon immer schwierig.
Das nötige Technologiewissen wächst von Jahr zu Jahr, und über die Veränderung entscheiden weiterhin die Menschen. Seit über 20 Jahren beschäftige ich mich, in vielen Organisationen, genau mit dieser Verbindung: Technologie, Prozess und Anpassung. Ich berate Leitungsgremien, und die Grundlage ist das Wissen über IT.
- Wissen, das ich aktuell halteIch verfolge Technologien und Vorschriften laufend, um auf Grundlage des heutigen Stands zu beraten und nicht des Stands von vor einigen Jahren.
- Vom Business zur IT und zurückProbleme, die Fachanwender melden, übersetze ich in die Sprache, die die IT-Welt versteht, und die Möglichkeiten der Technologie in die Sprache, die Anwender und Leitung verstehen.
- Technologie passend zur neuen Fassung des ProzessesIch sammle Wissen, um verschiedene Technologien und ihre Fähigkeiten dem Prozess in der Form zuzuordnen, die nach der Veränderung entstehen und die angestrebten Geschäftsziele erreichen soll.
- Analytische HerangehensweiseEin geschäftlicher Blick auf die Technologie und auf die Probleme der Nutzer: die Fähigkeit, zu erkennen und zu benennen, was sich verbessern lässt.
„Er weiß, dass eine erfolgreiche Transformation nicht nur Technologie erfordert, sondern auch die Vorbereitung der Mitarbeiter, die Ordnung der Prozesse und ein konsequentes Veränderungsmanagement.“
Ein eingeführtes System ist noch keine veränderte Organisation.
Die Digitalisierung macht aus Papier eine Datei. Die Informatisierung führt ein System ein, das einen Prozess unterstützt. Erst die Änderung der Arbeitsweise führt dazu, dass eine Behörde, ein Unternehmen oder eine Firma Vorgänge anders erledigt als zuvor. Die ersten beiden Schritte kann man kaufen. Den dritten muss man gemeinsam mit den Menschen vollziehen.
- Ein System der EZD-Klasse im Betriebist nicht dasselbe wie eine Behörde, die Vorgänge anders führt und die Verantwortung für Dokumente anders verteilt.
- KSeF eingeführtist nicht dasselbe wie ein Rechnungsfluss, der sich tatsächlich verkürzt hat und nicht nur in ein neues Fenster verlegt wurde.
- ERP nach dem Startist nicht dasselbe wie Prozesse, die sich nicht mehr auf Tabellen und mündliche Absprachen stützen.
Vier Elemente des Veränderungsmanagements.
Eine Veränderung muss zur Organisationskultur und zum Tempo der Nutzergruppe passen. Das ist der Schlüssel: Dieselbe Veränderung sieht in einer Abteilung mit Bürgerkontakt anders aus als in der Buchhaltung oder in der technischen Abteilung.
- Erfassen der OrganisationskulturWie Entscheidungen getroffen werden, wer in den Abteilungen wirklich die Meinung prägt, wie die Organisation frühere Veränderungen aufgenommen hat. Eine Veränderung gegen die Kultur kehrt stillschweigend zur alten Arbeitsweise zurück.
- Erfassen der NutzerWer die einzelnen Gruppen sind, welche Systeme sie heute nutzen und wie gut sie diese kennen, wie viel Zeit sie haben und was sie befürchten. Das ist der Ausgangspunkt für Tempo und Form der Veränderung.
- Strategie zur NutzerakzeptanzWer in welchem Tempo, mit welcher Unterstützung und in welcher Reihenfolge auf die neue Arbeitsweise umsteigt, unter Berücksichtigung der bisherigen Erfahrungen der Gruppe. Kommunikationsplan, Schulungen und Kennzahlen, zugeschnitten auf Gruppen und nicht auf den durchschnittlichen Nutzer.
- Messung und VerstetigungDrei Arten von Kennzahlen: der Einführung (ist es fertig), der Akzeptanz (nutzen die Menschen es) und der Wirkung (hat sich für Bürger und Mitarbeitende etwas verbessert). Jede hat einen Verantwortlichen, einen Ausgangswert und einen Prüftermin. Die Verantwortung endet nicht mit der Abnahme.
Mitarbeitende stellen sich im Stillen drei Fragen.
Wozu tun wir das? Was ändert sich in meiner Arbeit? Wird es gelingen? Ein Kommunikationsplan, der nur die erste beantwortet, endet in stillem Widerstand. Deshalb helfe ich der Leitung und den Leitern der Organisationseinheiten, alle drei in einfacher Sprache zu beantworten, ohne Allgemeinplätze und ohne Versprechen von Ergebnissen, die wir noch nicht kennen. Ein ehrliches „Wir glauben an diese Richtung, und das ist der Grund“ schafft mehr Vertrauen als eine auf einer Prognose beruhende Gewissheit.
Wer durch diese Veränderung verlieren kann.
In keinem Risikoregister gibt es eine solche Rubrik. Jede Veränderung hat jene, die gewinnen, und jene, die sich überflüssig fühlen können: die Person, die seit Jahren als Einzige ein bestimmtes System kennt, der Experte, dessen Stellung auf der bisherigen Arbeitsweise beruht. Ich ergänze diese Rubrik im Register der Interessengruppen und lade solche Personen ein, die Lösung mitzugestalten, bevor sie zu ihren Gutachtern werden. Gesondert arbeite ich mit den Leitern der Organisationseinheiten und den Abteilungsleitern, denn sie übersetzen die Richtung in die tägliche Arbeit der Teams und müssen Einfluss auf Entscheidungen haben, die sie später durchsetzen.
KI ist auch eine Veränderung, kein Zusatz.
KI-Werkzeuge kommen schneller in die Organisationen als die Regeln für ihre Nutzung, oft bevor die Leitung überhaupt davon weiß. Ob sie sich durchsetzen, entscheiden das Vertrauen der Menschen und die Klarheit darüber, wer wofür verantwortlich ist. Das ist also eine Aufgabe für das Veränderungsmanagement und nicht nur für die IT.
- Zuerst OrdnungKI behebt kein Chaos, sie beschleunigt es nur. Ohne geordnete Daten, Prozessverantwortliche und beschriebene Regeln vervielfältigt die Automatisierung Fehler schneller als ein Mensch. Deshalb beginnen wir mit der Bestandsaufnahme.
- Entscheidungen vor der AutomatisierungOb der Prozess nötig ist, ob er einfach genug ist, ob seine Varianten und wiederkehrenden Ausnahmen beschrieben sind und wo weiterhin ein Mensch freigibt. Erst dann wählen wir, was automatisiert wird.
- VerantwortungEin Register der KI-Anwendungen: wo sie genutzt wird, für welche Aufgaben und wer namentlich für die Entscheidungen verantwortlich ist, bei denen sie hilft. Dazu eine Richtlinie für den verantwortungsvollen Einsatz von KI und die Benennung einer Person, die „Stopp“ sagen kann.
- Geschäftliche MaßstäbeOb die eingesparte Zeit in Aufgaben mit größerem Wert für die Organisation und die Bürger fließt, und nicht, wie viele Pilotprojekte, Präsentationen und Nutzer wir haben.
Sieben Etappen, eine Veränderung.
Veränderungsmanagement ist kein eigenes Projekt neben den übrigen Leistungen. Es zieht sich durch den ganzen Kurs: von der Erfassung dessen, was die Organisation hat, bis zur Prüfung, ob sich die neue Arbeitsweise durchgesetzt hat. Wir beginnen mit der Bestandsaufnahme, und jede weitere Etappe hat eine eigene Seite.
- Bestandsaufnahme der IT-Systeme und -ProzesseWas haben wir eigentlich? Ein Ausgangspunkt, der zugleich einen Bezugspunkt für den Vergleich nach der Veränderung liefert.
- Bedarfsanalyse und WorkshopsWas brauchen wir wirklich? Hier lernen wir die Kultur der Organisation und die Nutzer kennen.
- Digitalisierungsstrategie und ZielarchitekturWohin gehen wir und in welcher Reihenfolge? Zusammen mit einer Strategie zur Akzeptanz bei den Menschen.
- Anforderungen und ProjektvorbereitungWie beschreibt man den Bedarf so, dass der Anbieter ihn versteht?
- Angebotsbewertung und Gespräche mit AnbieternWie vergleicht man die Angebote verschiedener Anbieter wirksam?
- Einführung, Veränderung und AbnahmeWie bringt man das Projekt ins Ziel, überzeugt die Menschen und nimmt den Anbieter in die Pflicht?
- Koordination und laufende Ordnung in ProjektenWer behält das Ganze und die Termine im Blick, wenn es keinen IT-Direktor gibt?
Wo das in meiner Arbeit steht.
Das Veränderungsmanagement ist der dritte Punkt des Kurses: nach der Bestandsaufnahme und der Strategie, vor der Anforderungsspezifikation. Die Strategie zur Nutzerakzeptanz bereite ich vor, bevor der Anbieter ins Projekt einsteigt, setze sie während der Einführung um und prüfe sie nach der Abnahme. Umfang und Termin legen wir nach einem ersten Gespräch fest.
Eine Frage für die nächste Sitzung der Leitung.
Wen trifft diese Veränderung am stärksten, und saß diese Person mit am Tisch, als wir sie beschlossen haben?
Fragen zum Veränderungsmanagement.
Wie unterscheidet sich die Einführung eines Systems von einer Veränderung der Organisation?
Die Einführung endet mit der Abnahme: Das System läuft und erfüllt die vereinbarten Szenarien. Die Veränderung endet, wenn die Menschen im Alltag auf die neue Weise arbeiten und die alten Umgehungen verschwinden. Das Erste bestellt man beim Anbieter. Das Zweite erfordert eine Analyse von Kultur und Nutzern, einen Plan für Kommunikation und Schulungen sowie die Prüfung der Wirkung nach dem Start.
Wie spricht man mit den Mitarbeitenden über die Veränderung?
Beantworten Sie die drei Fragen, die sich jeder stellt: Wozu tun wir das, was ändert sich in meiner Arbeit und wird es gelingen. Sprechen Sie in einfacher Sprache, versprechen Sie keine Ergebnisse, die Sie nicht kennen, und beziehen Sie die Leiter der Organisationseinheiten ein, bevor die wichtigen Entscheidungen fallen, denn sie übersetzen die Veränderung in die tägliche Arbeit.
Wie misst man, dass sich die Veränderung durchgesetzt hat?
Mit drei Arten von Kennzahlen: der Einführung (ist es fertig), der Akzeptanz (nutzen die Menschen es) und der Wirkung (hat sich für Bürger oder Mitarbeitende etwas verbessert). Jede Kennzahl braucht einen Verantwortlichen, einen Ausgangswert aus der Zeit vor der Veränderung und einen Prüftermin, zum Beispiel einige Monate nach dem Start.
Lohnt es sich, KI in einer Behörde oder einem Unternehmen einzuführen?
Das lohnt sich, wenn es ein konkretes Ziel, einen beschriebenen Prozess und einen namentlich benannten Entscheidungsverantwortlichen gibt. Beginnen Sie damit, Daten und Prozesse zu ordnen, ein Register der Stellen anzulegen, an denen KI bereits genutzt wird, und Regeln für ihren Einsatz festzulegen. Ein Pilotprojekt ohne Verantwortlichen und ohne Kennzahlen gelangt in der Regel nicht in die tägliche Arbeit. Die rechtlichen Pflichten hängen von der Art des KI-Einsatzes ab, daher sollten sie für konkrete Anwendungen geprüft werden, auch mit einem Rechtsberater.
Erfordert das Veränderungsmanagement ein eigenes Projekt?
Nicht immer. Bei einer kleinen Veränderung genügt ein Plan für Kommunikation und Schulungen. Bei einem großen System wie EZD oder ERP sollten Sie eine Strategie zur Nutzerakzeptanz vorbereiten, bevor der Anbieter einsteigt, und sie parallel zur Einführung umsetzen. Den Umfang legen wir nach einem ersten Gespräch fest, abhängig vom Ausmaß der Veränderung und von der Bereitschaft der Organisation.
Sprechen wir über Ihre Veränderung.
Das erste Gespräch dauert 30 Minuten und kostet nichts. Ich antworte innerhalb von 2 Werktagen.