Gelassenheit
Ein Budget und ein Plan, die sich vor dem Rat oder dem Vorstand verteidigen lassen.
Eine Strategie, die nicht in der Schublade landet, weil sie auf dem aufbaut, was die Organisation tatsächlich hat, und sagt, was im nächsten Budget zu tun ist.
Fragen, auf die man eine Antwort kennen sollte.
Lautet die Antwort auf eine davon „Wir wissen es nicht“, kann ich genau hier helfen. Ich stelle diese Fragen Vorständen, Sekretären, Landräten und Geschäftsführern, bevor Entscheidungen fallen und das Geld zu fließen beginnt.
- Welche unserer regulatorischen Pflichten müssen wir im nächsten Budget erfüllen, und was ist eine Investitionsentscheidung?
- Wie soll unsere Umgebung in drei Jahren aussehen, und was schließen wir auf dem Weg dorthin?
- Welche unserer Systeme sprechen miteinander, und welche führen ein Eigenleben?
- Welche Regeln für IT-Einkäufe wollen wir haben, bevor sich der nächste Anbieter meldet?
Was Sie davon haben.
Bessere Ergebnisse
Weitere Einkäufe fügen sich in eine einzige Architektur ein, statt Inseln zu bilden.
Weniger Riffe und Fehler
Standards und Leitlinien schützen vor der Abhängigkeit von einem einzigen Anbieter (Vendor-Lock-in).
Die Kosten eines Fehlers in dieser Etappe. Ohne Plan folgen weitere Einkäufe, die nicht zueinander passen, und später die Kosten ihrer Integration. Ein Berater kostet in der Regel weniger als eine einzige falsch gewählte Technologie, ein einziger ungeeigneter Anbieter oder eine einzige Falle im Vertrag.
Eine Strategie, die nicht in der Schublade landet.
Sie baut auf dem auf, was die Organisation tatsächlich hat, und sagt, was im nächsten Budget zu tun ist. Sie trennt regulatorische Pflichten von Investitionen und lässt sich deshalb vor dem Rat oder dem Vorstand verteidigen.
Was Sie erhalten.
- Eine Zielarchitektur in Schichten: Register, Prozesse, Integrationen und Zugriffe.
- Standards, die die Organisation verbindlich einführt: ein Berechtigungsmodell, ein Schnittstellenstandard, Regeln für die Dokumentation von Anforderungen.
- Eine Roadmap, die regulatorische Pflichten von Investitionen trennt.
- Beschaffungsregeln für den Kauf von Systemen und ein Budget, aufgeteilt in Investition und Betrieb.
Wie ich in dieser Etappe arbeite.
- AusgangspunktRegister und Karten aus der Bestandsaufnahme: Systeme, Verträge, Integrationen und Risiken.
- ZielarchitekturDie Schichten Register, Prozesse, Integrationen und Zugriffe sowie die Standards, die die Organisation als ihre eigenen übernimmt.
- Roadmap und BudgetEine Dreijahres-Roadmap, die die vereinbarten Ziele umsetzt, Leitlinien für IT-Einkäufe und ein Budget, aufgeteilt in Investition und Betrieb. Parallel bereite ich eine Strategie zur Nutzerakzeptanz für die Menschen vor, die auf der Seite zur digitalen Transformation beschrieben ist.
„Er wies darauf hin, dass die Informationen über bestehende Lösungen, ihre Verknüpfungen und Einschränkungen geordnet werden müssen, bevor das Amt weitere Investitionsentscheidungen trifft.“
Meine Kompetenz in dieser Etappe.
Mein Wissen über Technologien und Vorschriften halte ich laufend aktuell und stimme es auf die neue Version des Prozesses ab, nicht auf eine Produktliste.
Digitale Transformation und Veränderungsmanagement.
Das ist die Schlüsselkompetenz, die alle Etappen verbindet: über 20 Jahre Arbeit in vielen Organisationen, auf der Seite des Auftraggebers.
Häufige Fragen zu dieser Etappe.
Wodurch unterscheidet sich eine Strategie von einem Bericht?
Ein Bericht beschreibt den Ist-Zustand. Eine Strategie sagt, was im nächsten Budget und in welcher Reihenfolge zu tun ist, mit einer Trennung von regulatorischer Pflicht und Investition.
Muss der Strategie eine Bestandsaufnahme vorausgehen?
Das ist keine formale Bedingung, aber eine Strategie ohne Kenntnis des Ist-Zustands wird leicht zu einer Wunschliste. Die Bestandsaufnahme liefert die Register, auf denen die Strategie aufbaut.
Sprechen wir über diese Etappe.
Das erste Gespräch dauert 30 Minuten und kostet nichts. Ich antworte innerhalb von 2 Werktagen.