Del primer inventario a la recepción del sistema. Un solo asesor del lado de la dirección durante toda la ruta.

1. Inventario de sistemas y procesos de TI

   ¿Qué tenemos realmente?

   El punto de partida de toda decisión de implantación. Antes de elegir un sistema, un proveedor o una dirección, obtiene una imagen clara y estructurada de lo que ya tiene.

   • Un registro de aplicaciones con responsable, contrato, licencia, coste y fecha de fin de soporte.
   • Un mapa de los procesos con y sin soporte informático, y un mapa de integraciones y de los puntos donde los datos se vuelven a teclear a mano.
   • Un registro de riesgos, incluidos los puntos únicos de fallo y la dependencia de un proveedor.
   • Una clasificación de sistemas A/B/C/D y un resumen de una página para la dirección.

   De 2 a 6 semanas, por debajo del umbral de contratación pública.

   El alcance completo del inventario

2. Análisis de necesidades y talleres

   ¿Qué necesitamos de verdad?

   Talleres internos en los que determinamos qué necesita de verdad la organización. A menudo lo hago aflorar con preguntas sencillas: ¿cuál es la definición de éxito? ¿Cuándo se considerará que este proyecto ha salido bien? Empresas y administraciones se lo saltan con mucha frecuencia, porque creen que ya lo saben todo o sencillamente no tienen tiempo para preguntas de más calado. Es una de las causas más habituales de los problemas en los proyectos.

   • Talleres con la dirección y con quienes trabajan a diario en el proceso: objetivos, expectativas, limitaciones.
   • Una definición de éxito y los criterios que le dirán que el proyecto ha funcionado.
   • Una descripción de lo que hoy no funciona y de cómo debería ser el futuro.
   • Conclusiones para los requisitos o para una consulta al mercado, o bien la decisión de que no hace falta un sistema nuevo.

   Las preguntas con las que empiezo

3. Estrategia de digitalización y arquitectura objetivo

   ¿Hacia dónde vamos y en qué orden?

   Una estrategia que no acabará en un cajón, porque parte de lo que la organización tiene realmente y dice qué hacer en el próximo presupuesto.

   • Una arquitectura objetivo organizada en capas: registros, procesos, integraciones y accesos.
   • Estándares que adopta la organización: un modelo de permisos, un estándar de interfaces, reglas para documentar requisitos.
   • Una hoja de ruta que separa las obligaciones normativas de la inversión.
   • Reglas para la compra de sistemas y un presupuesto desglosado en inversión y mantenimiento.

4. Requisitos y preparación del proyecto

   ¿Cómo describir las necesidades para que el proveedor las entienda?

   Requisitos redactados en el lenguaje de sus procesos, antes de convocar una licitación o enviar una solicitud de ofertas. Gracias a ellos, las ofertas resultan comparables y, más adelante, se le pueden pedir cuentas al proveedor.

   • Entrevistas, mapas de procesos, un modelo de datos, integraciones y escenarios de prueba.
   • Ante todo, una respuesta a la pregunta de qué se considera un éxito en la implantación: para qué lo hacemos y qué resultados esperamos.
   • Cuando la dirección tiene una idea pero no tiene tiempo de desarrollarla por escrito: un concepto o un prototipo tras una sola conversación, en unos 2 días.

5. Evaluación de ofertas y conversaciones con proveedores

   ¿Cómo comparar con eficacia las ofertas de distintos proveedores?

   Una opinión independiente junto a la recomendación de su propio equipo de TI, no en su lugar. La dirección recibe una comparativa en la que puede basar su decisión y que podrá defender ante el Pleno, la propiedad o la matriz.

   • Preguntas para los proveedores y demostraciones basadas en sus propios escenarios.
   • Una matriz comparativa: ofertas homogeneizadas a un alcance común, coste total en un horizonte plurianual, condiciones de mantenimiento y de salida del contrato.
   • En las filiales, una comparación conforme a las directrices de compras de la matriz, en inglés si hace falta.
   • Participación en las reuniones con proveedores como representante del cliente.

6. Implantación, cambio y recepción

   ¿Cómo sacar adelante el proyecto, convencer a las personas y pedir cuentas al proveedor?

   Un gran proyecto informático es también un cambio en la forma de trabajar. A menudo, el primero de este tipo en su organización, pero no en mi trayectoria. Represento a la dirección en el equipo de implantación y acompaño el cambio para que las personas adopten de verdad el nuevo sistema. La dirección solo tiene que volver sobre el asunto cuando se necesita su decisión.

   • Seguimiento del alcance, el calendario y las decisiones de cambio, con un registro de cambios y decisiones.
   • Gestión del cambio: un plan de comunicación, formación, referentes del cambio en los distintos departamentos, conversaciones con quienes aún no están convencidos.
   • Resúmenes breves para la dirección y para la comunicación con TI, el Pleno o la matriz.
   • Recepción conforme a los escenarios de prueba y criterios acordados, con una migración de datos verificada.
   • Un contrato de mantenimiento que no le ate a un solo proveedor más de lo necesario.

   Cómo es esto en la implantación de un ERP

7. Asesor permanente del consejo

   No tenemos director de TI. ¿Quién vela por el conjunto?

   Un papel que en el ámbito internacional se conoce como «fractional CIO» (CIO a tiempo parcial), con una diferencia: no asumo el departamento de TI ni su presupuesto. Traduzco las intenciones de la dirección en requisitos, reviso las recomendaciones de TI y represento los intereses del cliente ante los proveedores.

   • Una reunión mensual con el secretario o el director general y el responsable de TI, y un informe mensual de operaciones y riesgos.
   • Una revisión trimestral de riesgos y contratos críticos, y una opinión antes de cualquier compra importante.
   • Los primeros 90 días: un diagnóstico inicial y las posibles «señales de alarma» urgentes, la puesta en marcha de los registros y de la revisión de contratos, y un informe para la dirección con una hoja de ruta de 12 a 24 meses.

La duración de cada etapa depende de la organización y del proyecto: de lo preparada que esté la organización, de su cultura organizativa y del mandato que otorgue la dirección. Por eso fijamos el alcance y los plazos tras la primera conversación. Solo el inventario tiene precio y plazo fijos.