Del primer inventario a la recepción del sistema. Un solo asesor del lado de la dirección durante toda la ruta.

1. Inventario de sistemas y procesos de TI

   ¿Qué tenemos realmente?

   El punto de partida de toda decisión de implantación. Antes de elegir un sistema, un proveedor o una dirección, obtiene una imagen clara y estructurada de lo que ya tiene.

   • Un registro de aplicaciones con responsable, contrato, licencia, coste y fecha de fin de soporte.
   • Un mapa de los procesos con y sin soporte informático, y un mapa de integraciones y de los puntos donde los datos se vuelven a teclear a mano.
   • Un registro de riesgos, incluidos los puntos únicos de fallo y la dependencia de un proveedor.
   • Una clasificación de sistemas A/B/C/D y un resumen de una página para la dirección.

   De 2 a 6 semanas, por debajo del umbral de contratación pública.

   El alcance completo del inventario

2. Análisis de necesidades y talleres

   ¿Qué necesitamos de verdad?

   Talleres internos en los que determinamos qué necesita de verdad la organización. A menudo lo hago aflorar con preguntas sencillas: ¿cuál es la definición de éxito? ¿Cuándo se considerará que este proyecto ha salido bien? Empresas y administraciones se lo saltan con mucha frecuencia, porque creen que ya lo saben todo o sencillamente no tienen tiempo para preguntas de más calado. Es una de las causas más habituales de los problemas en los proyectos.

   • Talleres con la dirección y con quienes trabajan a diario en el proceso: objetivos, expectativas, limitaciones.
   • Una definición de éxito y los criterios que le dirán que el proyecto ha funcionado.
   • Una descripción de lo que hoy no funciona y de cómo debería ser el futuro.
   • Conclusiones para los requisitos o para una consulta al mercado, o bien la decisión de que no hace falta un sistema nuevo.

   Las preguntas con las que empiezo Descripción completa de la etapa

3. Estrategia de digitalización y arquitectura objetivo

   ¿Hacia dónde vamos y en qué orden?

   Una estrategia que no acabará en un cajón, porque parte de lo que la organización tiene realmente y dice qué hacer en el próximo presupuesto.

   • Una arquitectura objetivo organizada en capas: registros, procesos, integraciones y accesos.
   • Estándares que adopta la organización: un modelo de permisos, un estándar de interfaces, reglas para documentar requisitos.
   • Una hoja de ruta que separa las obligaciones normativas de la inversión.
   • Reglas para la compra de sistemas y un presupuesto desglosado en inversión y mantenimiento.

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4. Requisitos y preparación del proyecto

   ¿Cómo describir las necesidades para que el proveedor las entienda?

   Requisitos redactados en el lenguaje de sus procesos, antes de convocar una licitación o enviar una solicitud de ofertas. Gracias a ellos, las ofertas resultan comparables y, más adelante, se le pueden pedir cuentas al proveedor.

   • Entrevistas, mapas de procesos, un modelo de datos, integraciones y escenarios de prueba.
   • Ante todo, una respuesta a la pregunta de qué se considera un éxito en la implantación: para qué lo hacemos y qué resultados esperamos.
   • Cuando la dirección tiene una idea pero no tiene tiempo de desarrollarla por escrito: un concepto o un prototipo tras una sola conversación, en unos 2 días.

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5. Evaluación de ofertas y conversaciones con proveedores

   ¿Cómo comparar con eficacia las ofertas de distintos proveedores?

   Una opinión independiente junto a la recomendación de su propio equipo de TI, no en su lugar. La dirección recibe una comparativa en la que puede basar su decisión y que podrá defender ante el Pleno, la propiedad o la matriz.

   • Preguntas para los proveedores y demostraciones basadas en sus propios escenarios.
   • Una matriz comparativa: ofertas homogeneizadas a un alcance común, coste total en un horizonte plurianual, condiciones de mantenimiento y de salida del contrato.
   • En las filiales, una comparación conforme a las directrices de compras de la matriz, en inglés si hace falta.
   • Participación en las reuniones con proveedores como representante del cliente.

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6. Implantación, cambio y recepción

   ¿Cómo sacar adelante el proyecto, convencer a las personas y pedir cuentas al proveedor?

   Un gran proyecto informático es también un cambio en la forma de trabajar. A menudo, el primero de este tipo en su organización, pero no en mi trayectoria. Represento a la dirección en el equipo de implantación y acompaño el cambio para que las personas adopten de verdad el nuevo sistema. La dirección solo tiene que volver sobre el asunto cuando se necesita su decisión.

   • Seguimiento del alcance, el calendario y las decisiones de cambio, con un registro de cambios y decisiones.
   • Gestión del cambio: reconocimiento de la cultura de la organización y de los usuarios, estrategia de adaptación, plan de comunicación, formación, referentes del cambio en los distintos departamentos, conversaciones con quienes aún no están convencidos, indicadores de implantación, de adopción y de efecto. Más sobre la gestión del cambio.
   • Resúmenes breves para la dirección y para la comunicación con TI, el Pleno o la matriz.
   • Recepción conforme a los escenarios de prueba y criterios acordados, con una migración de datos verificada.
   • Un contrato de mantenimiento que no le ate a un solo proveedor más de lo necesario.

   Cómo es esto en la implantación de un ERP Descripción completa de la etapa

7. Coordinación y orden permanente en los proyectos

   No tenemos director de TI. ¿Quién vela por el conjunto y por los plazos?

   Un papel que en el ámbito internacional se conoce como «fractional CIO» (CIO a tiempo parcial), con una diferencia: no asumo el departamento de TI ni su presupuesto. Traduzco las intenciones de la dirección en requisitos, reviso las recomendaciones de TI y represento los intereses del cliente ante los proveedores.

   • Una reunión mensual con el secretario o el director general y el responsable de TI, y un informe mensual de operaciones y riesgos.
   • Una revisión trimestral de riesgos y contratos críticos, y una opinión antes de cualquier compra importante.
   • Los primeros 90 días: un diagnóstico inicial y las posibles «señales de alarma» urgentes, la puesta en marcha de los registros y de la revisión de contratos, y un informe para la dirección con una hoja de ruta de 12 a 24 meses.

   Cuando hay varios proyectos y el departamento de TI apenas da abasto con el mantenimiento de los sistemas, falta alguien que vele a diario por el conjunto. Como coordinador permanente del lado del cliente, llevo los registros de proyectos, acciones, riesgos, decisiones y documentos, recojo los estados, recuerdo los plazos y escalo cuando un asunto se atasca. No asumo la ejecución ni decido por ustedes: cada acción tiene un responsable de su lado.

   • Una lista única y actualizada de proyectos, acciones, riesgos, decisiones y documentos, con responsable, plazo y estado.
   • Estados semanales y reunión de estado con nota y lista de acciones, e informe mensual para el secretario, el presidente o la dirección.
   • Recordatorios, control de que la documentación esté completa, alerta temprana de riesgos y preparación del escalado.
   • Coordinación de la información con los proveedores: estados, compromisos y plazos.

   El ritmo se ajusta al número de proyectos y al tiempo del que dispone su departamento de TI:

   • Básico, una vez al mes: actualización de los registros, hasta dos reuniones de estado e informe mensual.
   • Regular, cada semana: estados, reunión de estado, registros, seguimiento e informe mensual para la dirección.
   • Intensivo, una o dos veces por semana: una cartera de proyectos mayor, las dependencias entre ellos y planes de recuperación para los proyectos en riesgo.
   • Transitorio, varias veces por semana: durante unos meses, cuando la organización tiene un vacío en la gestión de proyectos y hay que ordenar la cartera con rapidez. Después se vuelve a un ritmo más ligero.

   Descripción completa de la etapa

La duración de cada etapa depende de la organización y del proyecto: de lo preparada que esté la organización, de su cultura organizativa y del mandato que otorgue la dirección. Por eso fijamos el alcance y los plazos tras la primera conversación. Preparo el presupuesto de cada etapa, también del inventario, tras una conversación de 30 minutos.