Tranquilidad
Un cambio conducido según un plan, con alguien de su lado que conoce los dos mundos: la dirección y la tecnología.
La transformación digital es un cambio en la forma de trabajar de una organización, y no solo la implantación de un sistema: abarca los procesos, las personas, la cultura organizativa y los indicadores de resultado. La implantación termina con la recepción, y el cambio no hace más que empezar. El nuevo sistema funciona técnicamente, pero las personas siguen trabajando como antes: a su lado hay una hoja de cálculo, una vía de reserva en papel o un «lo haremos como siempre». Asesoro a la organización en la transformación digital, desde la detección de las necesidades hasta la recepción, para que la nueva forma de trabajar eche raíces, adaptada a su cultura y al ritmo de las personas que van a vivirla.
De la consigna a los detalles y de vuelta a una sola decisión.
Desplácese y pase el cursor sobre los elementos: una consigna se ramifica en decenas de asuntos, y yo los reúno en un único camino.
- Transformación digitalUna consigna que en la práctica significa muchas cosas distintas a la vez.
- TecnologíaCada vez hay más y cambia con rapidez. La elijo en función de la nueva versión del proceso, no de una lista de productos.
- Inteligencia artificialDel análisis a los sistemas de agentes. Primero orden en los datos y los procesos, después la herramienta.
- IA generativaAyuda a redactar y a analizar, pero alguien debe responder de la decisión y conocer las reglas de uso.
- Agentes de IA y automatizaciónAutomatizo lo que está descrito y es sencillo. Un proceso sin describir, la automatización solo lo acelera.
- Nube e infraestructuraCon cautela: coste total, plan de salida y dependencia del proveedor.
- Tecnologías de trabajo en grupoCircuito de expedientes, documentos y trabajo compartido, de modo que el rastro de las decisiones sea legible.
- Datos e integracionesAPI abiertas, estándares e integraciones, para que los sistemas intercambien datos y las personas no tengan que copiarlos a mano.
- Inteligencia artificialDel análisis a los sistemas de agentes. Primero orden en los datos y los procesos, después la herramienta.
- Seguridad y cumplimientoLas obligaciones que se derivan de la normativa y la resiliencia de la organización. Empiezo por la lista de lo que hay que proteger.
- Cumplimiento normativoKSC, RGPD, e-Doręczenia, KSeF: las obligaciones dependen de la organización y conviene comprobarlas para cada uso concreto.
- Continuidad de la actividadQué ocurrirá cuando deje de funcionar un sistema clave y quién sabe qué hacer entonces.
- ImplantaciónAquí se decide si el cambio sale bien: el proyecto, las personas y los proveedores.
- Gestión del proyectoAlcance, calendario, registro de cambios y de decisiones por parte del contratante.
- Gestión del cambioLa cultura de la organización, los usuarios y el ritmo al que pueden asumir el cambio.
- Estrategia de adaptación de los usuariosQuién pasa a la nueva forma de trabajar, a qué ritmo, con qué apoyo y en qué orden.
- Comunicación y formaciónRespuestas a las tres preguntas del empleado: para qué lo hacemos, qué cambiará y si saldrá bien.
- Indicadores de adopción y de efectoIndicadores de implantación, de adopción y de efecto, cada uno con un responsable y un punto de partida.
- Proveedores y contratosPreguntas a los proveedores, comparación de ofertas y un contrato que no ate a un único fabricante.
- TecnologíaCada vez hay más y cambia con rapidez. La elijo en función de la nueva versión del proceso, no de una lista de productos.
Krogis une el conocimiento especializado con la experiencia en proyectospara aportar tranquilidad, seguridad y cumplimiento en proyectos de gestión del cambio
Las preguntas cuya respuesta conviene conocer.
Se las planteo a consejos de dirección, secretarios, alcaldes y presidentes antes de que se tomen las decisiones y empiece a fluir el dinero. Si la respuesta a alguna es «no lo sabemos», es justo ahí donde puedo ayudar.
- ¿Cómo debe ser nuestra organización tras el cambio y qué dejamos de hacer?
- ¿Saben las personas que trabajarán en el nuevo sistema para qué lo hacemos y qué cambiará para ellas?
- ¿Quién puede salir perdiendo con este cambio y se sentó a la mesa?
- ¿Con qué rapidez pueden asumir el cambio los distintos grupos sin sobrecargar a la organización?
- ¿Cómo comprobaremos dentro de un trimestre que la nueva forma de trabajar ha calado?
Qué gana usted con ello.
Mejores resultados
Las personas trabajan de la nueva manera, de modo que la inversión se rentabiliza en el trabajo diario y no solo en una presentación.
Menos escollos y errores
Conocer la cultura y el ritmo de los usuarios reduce la resistencia, y la elección de tecnologías y proveedores esquiva las trampas, entre ellas la dependencia de un único proveedor (vendor lock-in).
El coste de un error. Un sistema sin cambio en la forma de trabajar cuesta lo mismo que uno que funciona, pero no produce ningún efecto. Un asesor suele costar menos que una tecnología mal elegida, un proveedor inadecuado o una trampa en el contrato.
Cambian las tecnologías y los procesos. La adaptación de la organización siempre ha sido difícil.
El conocimiento de tecnología que hay que tener crece año tras año, y el cambio sigue decidiéndose en las personas. Desde hace más de 20 años, en muchas organizaciones, me dedico exactamente a esa combinación: tecnología, proceso y adaptación. Asesoro a consejos de dirección, y la base es el conocimiento de TI.
- Un conocimiento que actualizoSigo al día las tecnologías y la normativa para asesorar a partir del estado actual y no del de hace unos años.
- De la empresa a TI y de vueltaLos problemas que plantean los usuarios de negocio los traduzco al lenguaje que entiende el mundo de TI, y las posibilidades de la tecnología, a un lenguaje comprensible para los usuarios y la dirección.
- Tecnología elegida para la nueva versión del procesoReúno conocimiento para poder elegir distintas tecnologías y sus capacidades según el proceso tal como debe quedar tras el cambio y lograr los objetivos de negocio fijados.
- Enfoque analíticoUna mirada de negocio sobre la tecnología y sobre los problemas de los usuarios: la capacidad de identificar y nombrar lo que se puede mejorar.
«Entiende que una transformación eficaz exige no solo tecnología, sino también la preparación del personal, el ordenamiento de los procesos y una gestión coherente del cambio.»
Un sistema implantado aún no es una organización cambiada.
La digitalización cambia el papel por un archivo. La informatización introduce un sistema que da servicio a un proceso. Solo el cambio de la forma de trabajar hace que la administración, la empresa pública o la compañía resuelvan los asuntos de otra manera que antes. Los dos primeros pasos se pueden comprar. El tercero hay que darlo junto con las personas.
- Un sistema de clase EZD en funcionamientono es lo mismo que una administración que lleva los expedientes de otra manera y reparte de otra manera la responsabilidad sobre los documentos.
- KSeF implantadono es lo mismo que un circuito de facturas que de verdad se ha acortado y no solo se ha trasladado a una ventana nueva.
- ERP puesto en marchano es lo mismo que unos procesos que han dejado de apoyarse en hojas de cálculo y acuerdos verbales.
Cuatro elementos de la gestión del cambio.
El cambio debe encajar con la cultura organizativa y con el ritmo del grupo de usuarios. Esa es la clave: el mismo cambio se ve distinto en el departamento que atiende a los vecinos que en la contabilidad o en el departamento técnico.
- Conocer la cultura organizativaCómo se toman las decisiones, quién influye de verdad en la opinión de los departamentos, cómo acogió la organización los cambios anteriores. Un cambio contrario a la cultura vuelve en silencio a la forma de trabajar anterior.
- Conocer a los usuariosQuiénes son los distintos grupos, qué sistemas usan hoy y hasta qué punto los dominan, de cuánto tiempo disponen y qué les preocupa. Es el punto de partida para el ritmo y la forma del cambio.
- Estrategia de adaptaciónQuién pasa a la nueva forma de trabajar, a qué ritmo, con qué apoyo y en qué orden, teniendo en cuenta las experiencias previas del grupo. Un plan de comunicación, formación e indicadores adaptado a los grupos y no al usuario medio.
- Medición y consolidaciónTres tipos de indicadores: de implantación (si está listo), de adopción (si la gente lo usa) y de efecto (si algo ha mejorado para el vecino y para el empleado). Cada uno tiene un responsable, un punto de partida y una fecha de comprobación. La responsabilidad no termina con la recepción.
El empleado se hace tres preguntas en su cabeza.
¿Para qué lo hacemos? ¿Qué cambiará en mi trabajo? ¿Saldrá bien? Un plan de comunicación que responde solo a la primera acaba en resistencia silenciosa. Por eso ayudo al consejo de dirección y a los responsables de unidad a responder a las tres con un lenguaje sencillo, sin generalidades y sin prometer resultados que aún no conocemos. Un honesto «creemos en esta dirección y este es el porqué» genera más confianza que una certeza basada en un pronóstico.
Quién puede salir perdiendo con este cambio.
En ningún registro de riesgos existe esa casilla. Todo cambio tiene a quienes ganan y a quienes pueden sentirse prescindibles: la persona que desde hace años es la única que conoce un sistema, el experto cuya posición se apoya en la forma de trabajar actual. Añado esa casilla al registro de partes interesadas e invito a esas personas a cocrear la solución antes de que se conviertan en sus críticos. Trabajo por separado con los responsables de unidad y los jefes de departamento, porque son ellos quienes traducen la dirección en trabajo diario de los equipos y deben poder influir en las decisiones que luego ejecutan.
La IA también es un cambio, no un complemento.
Las herramientas de IA entran en las organizaciones más deprisa que las reglas para usarlas, a menudo antes de que la dirección lo sepa siquiera. Que se adopten o no lo deciden la confianza de las personas y la claridad sobre quién responde de qué, así que es una tarea para la gestión del cambio y no solo para TI.
- Primero, ordenLa IA no arreglará el caos, solo lo acelerará. Sin datos ordenados, responsables de los procesos y reglas descritas, la automatización multiplica los errores más rápido que una persona. Por eso empezamos por el inventario.
- Decisiones antes que automatizaciónSi el proceso es necesario, si es lo bastante sencillo, si se han descrito sus variantes y sus excepciones recurrentes y dónde sigue aprobando una persona. Solo después elegimos qué automatizar.
- ResponsabilidadUn registro de usos de la IA: dónde se utiliza, para qué tareas y quién responde con nombre y apellidos de las decisiones en las que ayuda. A ello se suman una política de uso responsable de la IA y la designación de la persona que puede decir «alto».
- Medidas de negocioSi el tiempo ahorrado se destina a tareas de mayor valor para la organización y los vecinos, y no cuántos pilotos, presentaciones y usuarios tenemos.
Siete etapas, un solo cambio.
La gestión del cambio no es un proyecto aparte junto al resto de servicios. Recorre todo el rumbo: desde averiguar qué tiene la organización hasta comprobar si la nueva forma de trabajar ha calado. Empezamos por el inventario, y cada etapa siguiente tiene su propia página.
- Inventario de sistemas y procesos de TI¿Qué tenemos realmente? El punto de partida, que además ofrece una referencia para comparar tras el cambio.
- Análisis de necesidades y talleres¿Qué necesitamos de verdad? Aquí conocemos la cultura de la organización y a los usuarios.
- Estrategia de digitalización y arquitectura objetivo¿Hacia dónde vamos y en qué orden? Junto con la estrategia de adaptación de las personas.
- Requisitos y preparación del proyecto¿Cómo describir las necesidades para que el proveedor las entienda?
- Evaluación de ofertas y conversaciones con proveedores¿Cómo comparar con eficacia las ofertas de distintos proveedores?
- Implantación, cambio y recepción¿Cómo sacar adelante el proyecto, convencer a las personas y pedir cuentas al proveedor?
- Coordinación y orden permanente en los proyectos¿Quién vela por el conjunto y por los plazos cuando no hay director de TI?
Dónde encaja esto en mi trabajo.
La gestión del cambio es el tercer punto del rumbo: después del inventario y de la estrategia, antes de la especificación de requisitos. La estrategia de adaptación la preparo antes de que el proveedor entre en el proyecto, la ejecuto durante la implantación y la compruebo tras la recepción. El alcance y el plazo los fijamos tras la primera conversación.
Una pregunta para la próxima reunión de la dirección.
¿A quién afectará más este cambio y estaba esa persona a la mesa cuando lo aprobamos?
Preguntas sobre la gestión del cambio.
¿En qué se diferencia implantar un sistema de cambiar una organización?
La implantación termina con la recepción: el sistema funciona y cumple los escenarios acordados. El cambio termina cuando las personas trabajan a diario de la nueva manera y los viejos atajos desaparecen. Lo primero se encarga al proveedor. Lo segundo exige conocer la cultura y a los usuarios, un plan de comunicación y formación y comprobar el efecto tras la puesta en marcha.
¿Cómo hablar a los empleados del cambio?
Respondan a las tres preguntas que se hace cada uno: para qué lo hacemos, qué cambiará en mi trabajo y si saldrá bien. Hablen con lenguaje sencillo, no prometan resultados que no conocen e impliquen a los responsables de unidad antes de que se tomen las decisiones clave, porque son ellos quienes traducen el cambio en trabajo diario.
¿Cómo medir que el cambio ha calado?
Con tres tipos de indicadores: de implantación (si está listo), de adopción (si la gente lo usa) y de efecto (si algo ha mejorado para el vecino o el empleado). Cada indicador necesita un responsable, un punto de partida anterior al cambio y una fecha de comprobación, por ejemplo unos meses después de la puesta en marcha.
¿Merece la pena implantar IA en una administración o en una empresa?
Merece la pena si hay un objetivo concreto, un proceso descrito y un responsable de la decisión con nombre y apellidos. Empiecen por ordenar los datos y los procesos, por un registro de los lugares donde ya se usa IA y por las reglas de su uso. Un piloto sin responsable ni indicadores suele no pasar al trabajo diario. Las obligaciones legales dependen de la forma de uso de la IA, por lo que conviene comprobarlas para cada aplicación concreta, también con un asesor jurídico.
¿Requiere la gestión del cambio un proyecto aparte?
No siempre. En un cambio pequeño basta con un plan de comunicación y formación. En un sistema grande, como un EZD o un ERP, conviene preparar la estrategia de adaptación antes de que entre el proveedor y llevarla en paralelo con la implantación. El alcance lo fijamos tras la primera conversación, según la escala del cambio y la preparación de la organización.
Hablemos de su cambio.
La primera conversación dura 30 minutos y no cuesta nada. Respondo en 2 días laborables.