L’inventaire des systèmes informatiques et des standards d’architecture est la plus petite et la moins coûteuse des étapes de toute la démarche de transformation numérique — et la seule qui donne à l’administration ou à l’entreprise, et non au fournisseur, la maîtrise du cap pour les 10 prochaines années.
Exemple de synthèse d’une page pour la direction. Données illustratives.
Un système de classe EZD, l’administration en ligne, le circuit des factures sous KSeF, une nouvelle plateforme de processus — chacune de ces décisions coûte des centaines de milliers de złotys et lie l’organisation à un fournisseur pour des années. L’inventaire vous donne une connaissance objective de ce dont vous disposez réellement, de son état et de ce qui manque, avant que cette décision ne soit prise — pour que ce soit vous, et non l’offre d’un fournisseur, qui fixiez le cap.
| Sans inventaire | Après l’inventaire |
|---|---|
| Des cahiers des charges rédigés à partir des offres des fournisseurs. Ce sont souvent les offres qui finissent par définir les exigences. | Des cahiers des charges rédigés à partir des besoins réels — l’acheteur définit les exigences, le fournisseur y répond |
| Clauses d’ouverture et plan de sortie renvoyés à « on verra plus tard » | 20 clauses d’architecture types, obligatoires dans chaque contrat informatique |
| Des systèmes aux fonctions redondantes — l’organisation paie deux fois | Vous savez exactement ce dont l’organisation dispose et où se trouvent les lacunes — vous n’achetez que les capacités qui manquent |
| Des avenants pour des intégrations oubliées dans le cahier des charges, aux frais de l’acheteur | Un catalogue des intégrations obligatoires avec les systèmes centraux, dans le cahier des charges dès le premier jour |
| Le risque de non-conformité KSC/NIS 2/RGPD/AI Act n’apparaît qu’au moment de l’audit | Des exigences de conformité réglementaire inscrites dans le cahier des charges et imposées au fournisseur |
| Dépendance à un fournisseur — des années plus tard, impossible d’en changer sans perdre de données | Clauses d’export des données, plan de sortie, séquestre du code source — l’acheteur garde la pleine maîtrise |
| Aucune justification d’une décision d’achat lorsque les contrôleurs la demandent | Une catégorisation A/B/C/D documentée et la justification de la décision |
| Des demandes de subventions européennes sans base analytique solide | Des éléments pour les demandes de fonds européens, du KPO et de programmes nationaux |
Élaboré de A à Z par un conseiller indépendant et adapté à votre organisation — et non un modèle à remplir vous-mêmes. Au total, 16 documents et outils qui constituent le socle de la transformation numérique et de la mise en œuvre d’une stratégie informatique à long terme.
Un atelier de lancement avec la direction (le président du département ou le directeur général, le secrétaire général, l’informatique) et un questionnaire d’inventaire adressé aux services et aux fournisseurs.
Revue documentaire, entretiens avec les responsables des systèmes (5 à 10 entretiens de 45 à 60 min), vérification technique avec l’équipe informatique. 1 à 3 jours de réunions sur site avec les responsables des processus, le reste à distance.
Une première catégorisation A/B/C/D et un atelier de validation avec les chefs de service.
Le rapport et l’ensemble complet des documents ; préparation et animation d’une séance de présentation pour la direction (60 à 90 min).
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| Cat. | Définition | Action type |
|---|---|---|
| A | Systèmes alignés sur l’architecture cible, de haute maturitéExemple : un logiciel de paie et RH avec un contrat de maintenance en cours et une API ouverte. | Maintien, avec une évolution maîtrisée |
| B | La bonne direction, mais des ajustements sont nécessairesExemple : un système financier et comptable sans intégration au KSeF. | Plan d’adaptation, négociation avec le fournisseur |
| C | Le système présente des risques — technologie obsolète, fin de support, dépendance au fournisseur, absence d’intégrationExemple : un système de gestion du flux documentaire dont l’éditeur arrête le support l’an prochain. | Plan de retrait et de remplacement |
| D | Une capacité absente du portefeuille, nécessaire à un horizon de 1 à 10 ansExemple : le circuit des pièces de dépenses, géré aujourd’hui par e-mail et dans un tableur. | Priorisation des déploiements, choix du mode de réalisation |
A conserver
B adapter
C retirer et remplacer
D combler la lacune
L’évaluation repose sur 5 critères pondérés : fonctionnalités et valeur métier (20 %), architecture et ouverture — API, intégrations, standards, maturité vis-à-vis de l’IA (25 %), sécurité et conformité — KSC/NIS 2/RGPD/KRI/WCAG (20 %), technologie et fournisseur — obsolescence, support, dépendance au fournisseur (20 %), aspects économiques et coût total de possession (15 %).
Le prix dépend du nombre de systèmes et de services. Je fixe le prix exact après un échange de 30 minutes sur la taille de votre organisation.
À titre de comparaison : l’ensemble des documents stratégiques et des standards, commandé séparément, coûterait 40 000–80 000 zł.
Méthode → fiche d’initiative → revue d’architecture → clauses pour l’appel d’offres → registre des risques.
Un catalogue de standards, 20 clauses contractuelles et une grille d’évaluation — vous savez quelles questions poser avant de vous asseoir face à un fournisseur.
La matrice d’intégration avec les systèmes centraux, point de départ tout prêt pour chaque futur projet d’intégration.
Une mise à jour tous les 12 à 18 mois, menée soit par votre propre équipe informatique selon la même méthode, soit sous la forme d’une mise à jour de l’inventaire réalisée par le conseiller.
En général 2 à 6 semaines, de la signature du contrat à la séance de présentation pour la direction, selon le nombre de systèmes. Seuls 1 à 3 jours se passent sur site, le reste se fait à distance. La personne chargée de la coordination au sein de l’organisation y consacre environ 10 heures au total.
Non. Il aboutit à des exigences, des clauses contractuelles et une matrice d’intégration — ce qu’il faudrait de toute façon préparer avant l’appel d’offres. En général, il raccourcit même la préparation de l’appel d’offres, car il remplace la collecte d’offres des fournisseurs comme point de départ.
C’est une méthode qui évalue chaque système selon cinq critères pondérés (fonctionnalités, architecture et ouverture, sécurité et conformité, technologie et fournisseur, aspects économiques et coût total) et qui aboutit au classement de chaque système dans l’une des quatre catégories : A (conserver), B (adapter), C (planifier le remplacement) ou D (capacité manquante à prévoir).
Non — le travail se situe au niveau des systèmes, des contrats et de la configuration, sans accès aux données personnelles traitées dans ces systèmes. Si un tel accès s’avérait nécessaire dans un cas précis, il faudrait conclure un contrat de sous-traitance distinct au titre de l’art. 28 du RGPD.
Ils deviennent le point de départ des travaux suivants : le cahier des charges d’un nouveau projet, la préparation des échanges avec les fournisseurs, les demandes de subventions et une mise à jour périodique menée par votre propre équipe informatique selon la même méthode. Ce n’est pas un rapport qui finit dans un tiroir.
Un audit de sécurité vérifie la conformité à une norme ou à une réglementation précise et aboutit à une liste de non-conformités. L’inventaire donne une vision plus large, orientée métier, de l’ensemble du portefeuille de systèmes — coûts, risques, lacunes, orientation — et se traduit directement en documents de travail pour les décisions suivantes, et pas seulement en une liste de corrections.
Oui. Le registre des applications consigne, pour chaque système, le responsable, le contrat, la licence, le coût et la date de fin de support. On voit ainsi quels contrats arrivent à échéance, où l’organisation dépend d’un seul fournisseur et ce que coûte réellement la maintenance.
