De l’inventaire initial à la recette du système. Un seul conseiller aux côtés de la direction, sur toute la traversée.

1. Inventaire des systèmes et des processus informatiques

   De quoi disposons-nous réellement ?

   Le point de départ de toute décision de déploiement. Avant de choisir un système, un fournisseur ou une orientation, vous obtenez une vision claire et structurée de ce dont vous disposez déjà.

   • Un registre des applications avec responsable, contrat, licence, coût et date de fin de support.
   • Une cartographie des processus couverts et non couverts, une cartographie des intégrations et des ressaisies manuelles.
   • Un registre des risques, dont les points de défaillance uniques et la dépendance à un fournisseur.
   • Une classification des systèmes en catégories A/B/C/D et une synthèse d’une page pour la direction.

   2 à 6 semaines, en deçà du seuil des marchés publics.

   Le périmètre complet de l’inventaire

2. Analyse des besoins et ateliers

   De quoi avons-nous vraiment besoin ?

   Des ateliers internes pour établir ce dont l’organisation a réellement besoin. J’y parviens souvent par des questions simples : quelle est la définition du succès ? Quand ce projet sera-t-il considéré comme réussi ? Les entreprises comme les administrations font très souvent l’impasse sur cette étape, soit parce qu’elles pensent déjà tout savoir, soit parce qu’elles n’ont tout simplement pas le temps d’approfondir. C’est l’une des causes les plus fréquentes des difficultés rencontrées dans les projets.

   • Des ateliers avec la direction et les personnes qui font vivre le processus au quotidien : objectifs, attentes, contraintes.
   • Une définition du succès et les critères qui vous diront que le projet a réussi.
   • Une description de ce qui ne fonctionne pas aujourd’hui et de ce à quoi l’avenir doit ressembler.
   • Des éléments pour les exigences ou pour une étude de marché, ou la décision qu’aucun nouveau système n’est nécessaire.

   Les questions par lesquelles je commence

3. Stratégie numérique et architecture cible

   Où allons-nous, et dans quel ordre ?

   Une stratégie qui ne finira pas dans un tiroir, parce qu’elle part de ce dont l’organisation dispose réellement et indique quoi faire dans le prochain budget.

   • Une architecture cible organisée en couches : registres, processus, intégrations et accès.
   • Des standards adoptés par l’organisation : un modèle d’habilitations, un standard d’interfaces, des règles de documentation des exigences.
   • Une feuille de route qui distingue les obligations réglementaires des investissements.
   • Des règles d’achat pour l’acquisition de systèmes et un budget ventilé entre investissement et maintenance.

4. Exigences et préparation du projet

   Comment décrire nos besoins pour qu’un fournisseur les comprenne ?

   Des exigences rédigées dans la langue de vos processus, avant de lancer un appel d’offres ou d’envoyer une demande de devis. Elles rendent les offres comparables et vous permettent ensuite de tenir le fournisseur à ses engagements.

   • Entretiens, cartographies des processus, modèle de données, intégrations et scénarios de test.
   • Avant tout, une réponse à la question de ce qui fera le succès du déploiement : pourquoi nous le faisons et quels résultats nous attendons.
   • Lorsque la direction a une idée mais pas le temps de la formaliser : un concept ou un prototype après un seul entretien, en 2 jours environ.

5. Évaluation des offres et échanges avec les fournisseurs

   Comment comparer efficacement les offres de différents fournisseurs ?

   Un avis indépendant, en complément de la recommandation de votre équipe informatique, et non à sa place. La direction dispose d’une comparaison sur laquelle fonder sa décision et qu’elle pourra défendre devant le conseil, l’actionnaire ou le siège.

   • Des questions aux fournisseurs et des démonstrations fondées sur vos propres scénarios.
   • Une matrice comparative : offres ramenées à un périmètre commun, coût total sur plusieurs années, conditions de maintenance et de sortie.
   • Pour les filiales, une comparaison au regard des directives d’achat du siège, en anglais si nécessaire.
   • Participation aux réunions avec les fournisseurs en tant que représentant du client.

6. Déploiement, conduite du changement et recette

   Comment mener le projet à bon port, convaincre les équipes et tenir le fournisseur à ses engagements ?

   Un grand projet informatique, c’est aussi un changement dans la manière de travailler. Souvent le premier de ce type dans votre organisation, mais pas dans ma pratique. Je représente la direction au sein de l’équipe projet et j’accompagne le changement pour que les équipes adoptent réellement le nouveau système. La direction n’a à revenir sur le sujet que lorsqu’une décision s’impose.

   • Suivi du périmètre, du calendrier et des décisions de changement, avec un registre des modifications et des décisions.
   • Conduite du changement : plan de communication, formations, référents dans les services, échanges avec les personnes encore sceptiques.
   • Des synthèses courtes pour la direction et pour la communication avec l’informatique, le conseil ou le siège.
   • Recette sur la base de scénarios de test et de critères convenus, migration des données vérifiée.
   • Un contrat de maintenance qui ne vous rend pas plus dépendant d’un seul fournisseur que nécessaire.

   À quoi cela ressemble lors d’un déploiement d’ERP

7. Un accompagnement continu de la direction

   Nous n’avons pas de DSI. Qui garde une vue d’ensemble ?

   Un rôle que l’on appelle à l’international « fractional CIO », à une différence près : je ne reprends ni le service informatique ni son budget. Je traduis les intentions de la direction en exigences, j’émets un avis sur les recommandations de l’informatique et je défends les intérêts du client face aux fournisseurs.

   • Une réunion mensuelle avec le secrétaire général ou le directeur général et le responsable informatique, un rapport mensuel sur l’exploitation et les risques.
   • Une revue trimestrielle des risques et des contrats critiques, un avis avant tout achat important.
   • Les 90 premiers jours : un premier diagnostic et les éventuels « signaux d’alerte » urgents, la mise en place des registres et la revue des contrats, un rapport à la direction assorti d’une feuille de route à 12–24 mois.

La durée de chaque étape dépend de l’organisation et du projet : de son degré de préparation, de sa culture et du mandat que lui donne la direction. C’est pourquoi nous fixons le périmètre et le calendrier après le premier entretien. Seul l’inventaire a un prix et un délai fixes.