La sérénité
Un changement mené selon un plan, avec quelqu’un de votre côté qui connaît les deux mondes : la direction et la technologie.
La transformation numérique est un changement de la façon de travailler d’une organisation, et pas seulement le déploiement d’un système : elle touche les processus, les personnes, la culture d’organisation et les indicateurs de résultat. Le déploiement s’achève avec la recette, mais le changement ne commence qu’alors. Le nouveau système fonctionne techniquement, et pourtant les gens continuent de travailler comme avant : à côté, il y a un tableur, une voie de secours sur papier ou « on fera comme d’habitude ». Je conseille l’organisation dans sa transformation numérique, de l’identification des besoins jusqu’à la recette, afin que la nouvelle façon de travailler s’installe, adaptée à sa culture et au rythme des personnes qui la vivront.
Du mot d’ordre aux détails, et retour à une seule décision.
Faites défiler et survolez les éléments : un seul mot d’ordre se ramifie en des dizaines de sujets, et je les rassemble en une seule route.
- Transformation numériqueUn mot d’ordre qui, en pratique, recouvre en même temps de très nombreuses réalités différentes.
- TechnologieIl y en a de plus en plus, et elle évolue vite. Je l’adapte à la nouvelle version du processus, et non à une liste de produits.
- Intelligence artificielleDe l’analytique aux systèmes agentiques. D’abord l’ordre dans les données et les processus, ensuite l’outil.
- IA générativeElle aide à rédiger et à analyser, mais quelqu’un doit répondre de la décision et connaître les règles d’usage.
- Agents IA et automatisationJ’automatise ce qui est décrit et simple. Un processus non décrit, l’automatisation ne fait que l’accélérer.
- Cloud et infrastructureAvec discernement : coût total, plan de sortie et dépendance vis-à-vis du fournisseur.
- Technologies de travail collaboratifCircuit des dossiers, documents et partage du travail, de sorte que la trace des décisions reste lisible.
- Données et intégrationsAPI ouvertes, standards et intégrations, pour que les systèmes échangent des données et que les gens ne les ressaisissent pas à la main.
- Intelligence artificielleDe l’analytique aux systèmes agentiques. D’abord l’ordre dans les données et les processus, ensuite l’outil.
- Sécurité et conformitéLes obligations qui découlent de la réglementation et la résilience de l’organisation. Je commence par la liste de ce qu’il faut protéger.
- Conformité réglementaireKSC, RGPD, e-Doręczenia, KSeF : les obligations dépendent de l’organisation et méritent d’être vérifiées pour des usages précis.
- Continuité d’activitéCe qui se passe lorsqu’un système clé cesse de fonctionner, et qui sait alors quoi faire.
- DéploiementC’est ici que se joue la réussite du changement : le projet, les personnes et les fournisseurs.
- Gestion de projetPérimètre, calendrier, registre des modifications et des décisions du côté du maître d’ouvrage.
- Conduite du changementLa culture de l’organisation, les utilisateurs et le rythme auquel ils peuvent traverser le changement.
- Stratégie d’adoption par les utilisateursQui adopte la nouvelle façon de travailler, à quel rythme, avec quel accompagnement et dans quel ordre.
- Communication et formationsLes réponses aux trois questions de l’agent : pourquoi le faisons-nous, qu’est-ce qui va changer et est-ce que cela va réussir.
- Indicateurs d’adoption et d’effetDes indicateurs de déploiement, d’adoption et d’effet, chacun avec un responsable et un point de départ.
- Fournisseurs et contratsLes questions à poser aux fournisseurs, la comparaison des offres et un contrat qui ne rend pas dépendant d’un seul éditeur.
- TechnologieIl y en a de plus en plus, et elle évolue vite. Je l’adapte à la nouvelle version du processus, et non à une liste de produits.
Krogis associe la connaissance du métier à l’expérience des projetspour apporter sérénité, sécurité et conformité dans les projets de conduite du changement
Les questions dont il vaut mieux connaître la réponse.
Je les pose aux directions, aux secrétaires généraux, aux starostes et aux présidents, avant que les décisions ne soient prises et que l’argent ne commence à circuler. Si la réponse à l’une d’elles est « nous ne savons pas », c’est précisément là que je peux aider.
- À quoi doit ressembler notre organisation après le changement, et qu’arrêtons-nous de faire ?
- Les personnes qui travailleront dans le nouveau système savent-elles pourquoi nous le faisons et ce qui va changer pour elles ?
- Qui peut perdre dans ce changement, et était-il autour de la table ?
- À quelle vitesse chaque groupe peut-il traverser le changement sans surcharger l’organisation ?
- Comment vérifierons-nous dans un trimestre que la nouvelle façon de travailler s’est installée ?
Ce que cela vous apporte.
De meilleurs résultats
Les équipes travaillent de la nouvelle façon, si bien que l’investissement porte ses fruits dans le travail de tous les jours, et pas seulement dans une présentation.
Moins d’écueils et d’erreurs
La culture et le rythme des utilisateurs, une fois compris, réduisent les résistances, et le choix des technologies et des fournisseurs évite les pièges, notamment la dépendance à un seul fournisseur (vendor lock-in).
Le coût de l’inaction. Un système sans changement de la façon de travailler coûte autant que celui qui fonctionne, et ne produit aucun effet. Un conseiller coûte généralement moins cher qu’une seule technologie mal choisie, qu’un seul mauvais prestataire ou qu’un seul piège dans un contrat.
Les technologies et les processus changent. L’adaptation d’une organisation a toujours été difficile.
Les connaissances technologiques à maîtriser augmentent d’année en année, et le changement se joue toujours dans les personnes. Depuis plus de 20 ans, dans de nombreuses organisations, je m’occupe précisément de cette combinaison : technologie, processus et adaptation. Je conseille les directions, et le socle est la connaissance de l’informatique.
- Des connaissances que je tiens à jourJe suis les technologies et la réglementation en continu, afin de conseiller à partir de l’état des lieux d’aujourd’hui, et non de celui d’il y a quelques années.
- Du métier à l’informatique, et retourJe traduis les problèmes signalés par les utilisateurs métier dans le langage que comprend le monde informatique, et les possibilités de la technologie dans un langage compréhensible pour les utilisateurs et la direction.
- Une technologie adaptée à la nouvelle version du processusJe rassemble les connaissances nécessaires pour associer différentes technologies et leurs capacités au processus tel qu’il doit exister après le changement et atteindre les objectifs métier visés.
- Une approche analytiqueUn regard métier sur la technologie et sur les problèmes des utilisateurs : la capacité d’identifier et de nommer ce qui peut être amélioré.
« Il a conscience qu’une transformation efficace exige non seulement de la technologie, mais aussi la préparation des agents, la mise en ordre des processus et une conduite du changement cohérente. »
Un système déployé n’est pas encore une organisation transformée.
La numérisation transforme le papier en fichier. L’informatisation introduit un système qui prend en charge un processus. Seul un changement de la façon de travailler fait qu’une administration, une société ou une entreprise traite les dossiers autrement qu’auparavant. Les deux premières étapes peuvent s’acheter. La troisième doit être menée avec les personnes.
- Un système de classe EZD mis en servicece n’est pas la même chose qu’une administration qui conduit autrement ses dossiers et répartit autrement la responsabilité des documents.
- KSeF déployéce n’est pas la même chose qu’un circuit de factures qui s’est réellement raccourci, et pas seulement déplacé dans une nouvelle fenêtre.
- ERP après la mise en servicece n’est pas la même chose que des processus qui ne reposent plus sur des tableurs et des accords oraux.
Les quatre éléments de la conduite du changement.
Le changement doit s’accorder à la culture de l’organisation et au rythme du groupe d’utilisateurs. C’est la clé : le même changement ne se présente pas de la même manière dans un service qui reçoit les habitants, à la comptabilité ou au service technique.
- Comprendre la culture de l’organisationComment les décisions sont prises, qui influence réellement l’opinion dans les services, comment l’organisation a accueilli les changements précédents. Un changement contraire à la culture revient discrètement à l’ancienne façon de travailler.
- Comprendre les utilisateursQui sont les différents groupes, quels systèmes ils utilisent aujourd’hui et dans quelle mesure ils les connaissent, de quel temps ils disposent et ce qu’ils redoutent. C’est le point de départ du rythme et de la forme du changement.
- Stratégie d’adoptionQui adopte la nouvelle façon de travailler, à quel rythme, avec quel accompagnement et dans quel ordre, en tenant compte des expériences antérieures du groupe. Un plan de communication, des formations et des indicateurs adaptés aux groupes, et non à un utilisateur moyen.
- Mesure et ancrageTrois types d’indicateurs : de déploiement (est-ce prêt), d’adoption (les gens l’utilisent-ils) et d’effet (quelque chose s’est-il amélioré pour l’habitant et pour l’agent). Chacun a un responsable, un point de départ et une date de vérification. La responsabilité ne s’arrête pas à la recette.
Chaque agent se pose trois questions.
Pourquoi le faisons-nous ? Qu’est-ce qui va changer dans mon travail ? Est-ce que cela va réussir ? Un plan de communication qui ne répond qu’à la première finit en résistance silencieuse. C’est pourquoi j’aide la direction et les responsables de service à répondre aux trois en langage simple, sans généralités et sans promesses de résultats que nous ne connaissons pas encore. Un honnête « nous croyons en cette direction, et voici pourquoi » inspire plus de confiance qu’une certitude fondée sur une prévision.
Qui peut perdre dans ce changement.
Aucun registre des risques n’a de rubrique pour cela. Chaque changement a ceux qui y gagnent et ceux qui peuvent se sentir superflus : la personne qui, depuis des années, est la seule à connaître tel système, l’expert dont la position repose sur la façon de travailler actuelle. J’ajoute cette rubrique au registre des parties prenantes et j’invite ces personnes à co-construire la solution avant qu’elles n’en deviennent les évaluatrices. Je travaille séparément avec les responsables de service et les chefs de département, car ce sont eux qui traduisent l’orientation en travail quotidien des équipes et qui doivent avoir leur mot à dire sur les décisions qu’ils feront ensuite appliquer.
L’IA aussi est un changement, pas un supplément.
Les outils d’IA entrent dans les organisations plus vite que les règles pour les utiliser, souvent avant même que la direction ne le sache. Leur adoption dépend de la confiance des personnes et de la clarté sur qui est responsable de quoi : c’est donc une tâche pour la conduite du changement, et pas seulement pour l’informatique.
- D’abord l’ordreL’IA ne réparera pas le chaos, elle ne fera que l’accélérer. Sans données ordonnées, sans responsables de processus et sans règles décrites, l’automatisation reproduit les erreurs plus vite qu’un humain. C’est pourquoi nous commençons par l’inventaire.
- Les décisions avant l’automatisationLe processus est-il nécessaire, est-il assez simple, ses variantes et ses exceptions récurrentes sont-elles décrites, et où un humain valide-t-il encore. Ce n’est qu’ensuite que nous choisissons ce qu’il faut automatiser.
- La responsabilitéUn registre des usages de l’IA : où elle est utilisée, pour quelles tâches et qui répond nommément des décisions auxquelles elle contribue. Ainsi qu’une politique d’usage responsable de l’IA et la désignation d’une personne qui peut dire « stop ».
- Des mesures métierLe temps gagné est-il consacré à des tâches de plus grande valeur pour l’organisation et les habitants, et non combien nous avons de pilotes, de présentations et d’utilisateurs.
Sept étapes, un seul changement.
La conduite du changement n’est pas un projet distinct à côté des autres prestations. Elle traverse toute la route : de l’identification de ce que possède l’organisation jusqu’à la vérification que la nouvelle façon de travailler s’est installée. Nous commençons par l’inventaire, et chaque étape suivante a sa propre page.
- Inventaire des systèmes et des processus informatiquesQue possédons-nous au juste ? Un point de départ qui donne aussi un point de référence pour comparer après le changement.
- Analyse des besoins et ateliersDe quoi avons-nous vraiment besoin ? C’est ici que nous découvrons la culture de l’organisation et les utilisateurs.
- Stratégie numérique et architecture cibleOù allons-nous et dans quel ordre ? Avec la stratégie d’adoption par les personnes.
- Exigences et préparation du projetComment décrire les besoins pour que le fournisseur les comprenne ?
- Évaluation des offres et échanges avec les fournisseursComment comparer efficacement les offres de différents fournisseurs ?
- Déploiement, conduite du changement et recetteComment mener le projet à bon port, convaincre les personnes et demander des comptes au fournisseur ?
- Coordination et suivi permanent des projetsQui veille sur l’ensemble et sur les échéances quand il n’y a pas de directeur informatique ?
Où cela se situe dans mon travail.
La conduite du changement est le troisième point de la route : après l’inventaire et la stratégie, avant la spécification des exigences. Je prépare la stratégie d’adoption avant que le fournisseur n’entre dans le projet, je la mets en œuvre pendant le déploiement et je la vérifie après la recette. Le périmètre et le calendrier sont fixés après un premier échange.
Une question pour la prochaine réunion de direction.
Qui ce changement touchera-t-il le plus, et cette personne était-elle autour de la table lorsque nous l’avons approuvé ?
Questions sur la conduite du changement.
En quoi le déploiement d’un système diffère-t-il du changement d’une organisation ?
Le déploiement s’achève avec la recette : le système fonctionne et satisfait les scénarios convenus. Le changement s’achève quand les personnes travaillent chaque jour de la nouvelle façon et que les anciens contournements disparaissent. Le premier se commande auprès d’un prestataire. Le second exige un diagnostic de la culture et des utilisateurs, un plan de communication et de formation, et la vérification de l’effet après la mise en service.
Comment parler du changement aux agents ?
Répondez aux trois questions que chacun se pose : pourquoi le faisons-nous, qu’est-ce qui va changer dans mon travail et est-ce que cela va réussir. Parlez simplement, ne promettez pas de résultats que vous ne connaissez pas, et impliquez les responsables de service avant que les décisions clés ne soient prises, car ce sont eux qui traduisent le changement dans le travail quotidien.
Comment mesurer que le changement s’est installé ?
Par trois types d’indicateurs : de déploiement (est-ce prêt), d’adoption (les gens l’utilisent-ils) et d’effet (quelque chose s’est-il amélioré pour l’habitant ou pour l’agent). Chaque indicateur a besoin d’un responsable, d’un point de départ antérieur au changement et d’une date de vérification, par exemple quelques mois après la mise en service.
Faut-il déployer l’IA dans une administration ou une entreprise ?
Oui, s’il existe un objectif concret, un processus décrit et un responsable de la décision clairement identifié. Commencez par mettre de l’ordre dans les données et les processus, par établir un registre des endroits où l’IA est déjà utilisée et par fixer des règles d’usage. Un pilote sans responsable ni indicateurs n’entre généralement pas dans le travail quotidien. Les obligations juridiques dépendent de la manière d’utiliser l’IA : il convient donc de les vérifier pour des usages précis, y compris avec un conseiller juridique.
La conduite du changement exige-t-elle un projet distinct ?
Pas toujours. Pour un changement modeste, un plan de communication et de formation suffit. Pour un système important, comme un EZD ou un ERP, mieux vaut préparer une stratégie d’adoption avant l’arrivée du fournisseur et la mener en parallèle du déploiement. Nous fixons le périmètre après un premier échange, selon l’ampleur du changement et la maturité de l’organisation.
Parlons de votre changement.
Le premier échange dure 30 minutes et ne coûte rien. Je réponds sous 2 jours ouvrés.