안정감
의회나 경영진 앞에서 방어할 수 있는 예산과 계획.
답을 알아 두면 좋은 질문들.
그중 어느 하나에 “모르겠습니다”라는 답이 나온다면, 바로 그 지점에서 제가 도울 수 있습니다. 결정이 내려지고 돈이 움직이기 전에 이사회, 사무총장, 군수, 대표이사에게 드리는 질문입니다.
- 규제상 의무 가운데 다음 예산에서 반드시 해야 할 것은 무엇이고, 투자 결정에 속하는 것은 무엇인가?
- 3년 뒤 우리의 IT 환경은 어떤 모습이어야 하며, 그 과정에서 무엇을 정리하는가?
- 우리 시스템 중 서로 대화하는 것은 무엇이고, 따로 노는 것은 무엇인가?
- 또 다른 공급업체가 찾아오기 전에 어떤 IT 구매 원칙을 세워 두고 싶은가?
그래서 얻는 것.
더 나은 성과
이후의 구매가 섬을 만드는 대신 하나의 아키텍처에 들어맞습니다.
더 적은 암초와 실수
표준과 지침이 한 공급업체에 대한 종속(vendor lock-in)을 막아 줍니다.
이 단계에서 실수의 비용. 계획이 없으면 서로 맞지 않는 구매가 이어지고, 나중에 그것들을 연동하는 비용이 따라옵니다. 자문가에게 드는 비용은 대개 잘못 고른 기술 하나, 맞지 않는 공급업체 하나, 계약 속 함정 하나보다 적습니다.
서랍 속에 묻히지 않는 전략.
조직이 실제로 가진 것에서 출발하고, 다음 예산에서 무엇을 해야 하는지 알려 줍니다. 규제상 의무와 투자를 구분하므로 의회나 경영진 앞에서 방어할 수 있습니다.
받으시는 것.
- 레지스트리, 프로세스, 연동, 접근 권한의 계층으로 구성한 목표 아키텍처.
- 조직이 채택하는 표준: 권한 모델, 인터페이스 표준, 요구사항 문서화 규칙.
- 규제상 의무와 투자를 구분한 로드맵.
- 시스템 구매를 위한 구매 원칙과 투자 및 유지보수로 나눈 예산.
이 단계에서 제가 일하는 방식.
- 출발점현황 진단에서 나온 대장과 맵: 시스템, 계약, 연동, 리스크.
- 목표 아키텍처레지스트리, 프로세스, 연동, 접근 권한의 계층과, 조직이 자기 것으로 받아들이는 표준.
- 로드맵과 예산정해진 목표를 실현하는 3개년 로드맵, IT 구매 지침, 투자와 유지보수로 나눈 예산. 병행하여 디지털 전환 페이지에 설명된 구성원의 적응 전략을 준비합니다.
“그는 청사가 새로운 투자 결정을 내리기 전에 기존 솔루션과 그 연관성 및 제약에 관한 정보를 정리할 필요가 있음을 강조했습니다.”
이 단계에서의 제 역량.
기술과 규정에 대한 지식을 수시로 갱신하고, 제품 목록이 아니라 새로운 버전의 프로세스에 맞추어 고릅니다.
이 단계에 관해 가장 많이 받는 질문.
전략은 보고서와 어떻게 다릅니까?
보고서는 현재 상태를 기술합니다. 전략은 다음 예산에서 무엇을, 어떤 순서로 해야 하는지를 규제상 의무와 투자로 나누어 알려 줍니다.
전략에 앞서 반드시 현황 진단을 해야 합니까?
형식상 필수 조건은 아니지만, 현재 상태를 모르는 전략은 쉽게 희망 사항의 모음이 됩니다. 현황 진단은 전략이 근거로 삼는 대장을 제공합니다.