安心
预算和计划都经得起地方议会或管理层的审视。
值得先有答案的几个问题。
如果其中有哪一个的回答是“我们不知道”，那正是我可以帮上忙的地方。这些问题，我会在作出决定、资金开始流动之前，向董事会、秘书长、县长和总裁们提出。
- 在法规规定的义务中，哪些必须在最近一个预算周期内完成，哪些属于投资决策？
- 三年后，我们的系统环境应当是什么样子，沿途要关停什么？
- 我们的系统中，哪些能互相对话，哪些各自为政？
- 在下一家供应商上门之前，我们希望先确立哪些IT采购规则？
您能得到什么。
更好的成果
后续每一次采购都纳入同一套架构，而不是各自形成孤岛。
更少暗礁与失误
标准和准则可以防止对单一供应商的依赖（vendor lock-in）。
这一阶段出错的代价。 没有计划，就意味着一次次互不匹配的采购，以及日后把它们集成起来的成本。顾问的费用通常低于一项选错的技术、一家不合适的供应商，或合同中的一个陷阱。
一份不会被束之高阁的战略。
它建立在组织实际拥有的基础之上，并指明下一个预算周期该做什么。它把法规义务与投资区分开来，因此经得起地方议会或管理层的审视。
您将得到什么。
- 分层构建的目标架构：登记册、流程、集成和访问。
- 组织采纳的标准：权限模型、接口标准、需求文档编写规则。
- 区分法规义务与投资的路线图。
- 系统采购的采购规则，以及区分投资与运维的预算。
我在这一阶段如何工作。
- 出发点盘点所得的登记册和图表：系统、合同、集成和风险。
- 目标架构登记册、流程、集成和访问各层，以及组织作为自己的东西接纳的标准。
- 路线图与预算落实既定目标的三年路线图、IT采购准则，以及区分投资与运维的预算。同时，我会准备人员的适应策略，详见数字化转型页面。
“他强调，在机关作出新的投资决策之前，应先梳理现有方案及其相互关联与局限的信息。”
我在这一阶段的专长。
我持续更新对技术和法规的了解，并让它与流程的新版本相匹配，而不是对应一份产品清单。
关于这一阶段的常见问题。
战略与报告有什么不同？
报告描述现状。战略则说明在最近一个预算周期内做什么、按什么顺序做，并区分法规义务与投资。
制定战略之前必须先做盘点吗？
这不是正式的前提条件，但不了解现状的战略，很容易沦为一份愿望清单。盘点提供了战略所依托的登记册。