Tranquilidad
Un presupuesto y un plan que se pueden defender ante el Pleno o ante la dirección.
Una estrategia que no acaba en un cajón, porque parte de lo que la organización tiene realmente y dice qué hacer en el próximo presupuesto.
Las preguntas cuya respuesta conviene conocer.
Si la respuesta a alguna es «no lo sabemos», es justo ahí donde puedo ayudar. Se las planteo a consejos de dirección, secretarios, alcaldes y presidentes antes de que se tomen las decisiones y empiece a fluir el dinero.
- De nuestras obligaciones normativas, ¿qué tenemos que hacer en el próximo presupuesto y qué es una decisión de inversión?
- ¿Cómo debe ser nuestro entorno dentro de tres años y qué vamos dejando atrás por el camino?
- ¿Cuáles de nuestros sistemas se comunican entre sí y cuáles viven por su cuenta?
- ¿Qué reglas de compra de TI queremos tener antes de que se presente el siguiente proveedor?
Qué gana usted con ello.
Mejores resultados
Las compras siguientes encajan en una única arquitectura en lugar de crear islas.
Menos escollos y errores
Los estándares y las directrices protegen de la dependencia de un único proveedor (vendor lock-in).
El coste de un error en esta etapa. La falta de un plan significa compras que no encajan entre sí y el coste de integrarlas más adelante. Un asesor suele costar menos que una tecnología mal elegida, un proveedor inadecuado o una trampa en el contrato.
Una estrategia que no acaba en un cajón.
Parte de lo que la organización tiene realmente y dice qué hacer en el próximo presupuesto. Separa la obligación normativa de la inversión, de modo que se puede defender ante el Pleno o ante la dirección.
Qué obtiene usted.
- Una arquitectura objetivo organizada en capas: registros, procesos, integraciones y accesos.
- Estándares que adopta la organización: un modelo de permisos, un estándar de interfaces, reglas para documentar requisitos.
- Una hoja de ruta que separa las obligaciones normativas de la inversión.
- Reglas para la compra de sistemas y un presupuesto desglosado en inversión y mantenimiento.
Cómo trabajo en esta etapa.
- El punto de partidaLos registros y mapas del inventario: sistemas, contratos, integraciones y riesgos.
- La arquitectura objetivoCapas de registros, procesos, integraciones y accesos, y estándares que la organización hace suyos.
- La hoja de ruta y el presupuestoUna hoja de ruta a tres años que materializa los objetivos fijados, directrices para las compras de TI y un presupuesto desglosado en inversión y mantenimiento. En paralelo preparo la estrategia de adaptación de las personas, descrita en la página sobre transformación digital.
«Insistía en la necesidad de ordenar la información sobre las soluciones existentes, sus interrelaciones y limitaciones antes de que la administración adoptara nuevas decisiones de inversión.»
Mi competencia en esta etapa.
Mantengo al día mi conocimiento de las tecnologías y de la normativa y lo adapto a la nueva versión del proceso, no a una lista de productos.
Transformación digital y gestión del cambio.
Es la competencia clave que une todas las etapas: más de 20 años de trabajo en numerosas organizaciones, del lado del cliente.
Preguntas más frecuentes sobre esta etapa.
¿En qué se diferencia una estrategia de un informe?
Un informe describe una situación. Una estrategia dice qué hacer en el próximo presupuesto y en qué orden, separando la obligación normativa de la inversión.
¿Hay que hacer un inventario antes de la estrategia?
No es un requisito formal, pero una estrategia que desconoce la situación actual se convierte con facilidad en una lista de deseos. El inventario aporta los registros en los que se apoya la estrategia.
Hablemos de esta etapa.
La primera conversación dura 30 minutos y no cuesta nada. Respondo en 2 días laborables.