Ro
Et budsjett og en plan som kan forsvares overfor kommunestyret eller ledelsen.
En strategi som ikke havner i en skuff, fordi den bygger på det organisasjonen faktisk har, og sier hva som skal gjøres i neste budsjett.
Spørsmål det er verdt å kunne svare på.
Hvis svaret på noen av dem er «vi vet ikke», er det nettopp her jeg kan hjelpe. Jeg stiller spørsmålene til styrer, administrasjonssjefer, distriktssjefer (starosta) og administrerende direktører før beslutningene tas og pengene begynner å rulle.
- Hva av våre lovpålagte plikter må vi gjøre noe med i neste budsjett, og hva er en investeringsbeslutning?
- Hvordan skal miljøet vårt se ut om tre år, og hva avslutter vi på veien?
- Hvilke av systemene våre snakker sammen, og hvilke lever sitt eget liv?
- Hvilke regler for IT-innkjøp vil vi ha på plass før neste leverandør melder seg?
Hva dere får ut av det.
Bedre resultater
Nye innkjøp føyer seg inn i én felles arkitektur i stedet for å skape isolerte øyer.
Færre skjær og feil
Standarder og retningslinjer beskytter mot avhengighet av én enkelt leverandør (vendor lock-in).
Kostnaden ved en feil på dette stadiet. Uten en plan blir det innkjøp som ikke passer sammen, og en kostnad for å integrere dem senere. En rådgiver koster vanligvis mindre enn én feilvalgt teknologi, én uegnet leverandør eller én felle i en kontrakt.
En strategi som ikke havner i en skuff.
Den bygger på det organisasjonen faktisk har, og sier hva som skal gjøres i neste budsjett. Den skiller lovpålagte krav fra investeringer, så den kan forsvares overfor kommunestyret eller ledelsen.
Hva dere får.
- En målarkitektur bygd opp i lag: registre, prosesser, integrasjoner og tilgang.
- Standarder som organisasjonen tar i bruk: en tilgangsmodell, en grensesnittstandard, regler for dokumentasjon av krav.
- Et veikart som skiller mellom lovpålagte krav og investeringer.
- Innkjøpsregler for systemanskaffelser og et budsjett fordelt på investering og drift.
Slik arbeider jeg på dette stadiet.
- UtgangspunktRegistrene og kartene fra kartleggingen: systemer, kontrakter, integrasjoner og risikoer.
- MålarkitekturLag av registre, prosesser, integrasjoner og tilgang, samt standarder som organisasjonen tar i bruk som sine egne.
- Veikart og budsjettEt treårig veikart som realiserer de fastsatte målene, retningslinjer for IT-innkjøp og et budsjett fordelt på investering og drift. Parallelt utarbeider jeg en tilpasningsstrategi for menneskene, beskrevet på siden om digital transformasjon.
«Han pekte på behovet for å skape orden i informasjonen om eksisterende løsninger, deres innbyrdes sammenhenger og begrensninger, før kontoret tar nye investeringsbeslutninger.»
Min kompetanse på dette stadiet.
Jeg holder kunnskapen om teknologi og regelverk løpende oppdatert og tilpasser den til den nye versjonen av prosessen, ikke til en produktliste.
Digital transformasjon og endringsledelse.
Dette er nøkkelkompetansen som binder alle etappene sammen: over 20 års arbeid i mange organisasjoner, på oppdragsgiverens side.
Vanlige spørsmål om denne etappen.
Hva skiller en strategi fra en rapport?
En rapport beskriver situasjonen. En strategi sier hva som skal gjøres i neste budsjett og i hvilken rekkefølge, fordelt på lovpålagte krav og investeringer.
Må strategien gå foran en kartlegging?
Det er ikke et formelt krav, men en strategi uten kunnskap om dagens situasjon blir lett en ønskeliste. Kartleggingen gir registrene som strategien bygger på.
La oss snakke om denne etappen.
Den første samtalen varer 30 minutter og koster ingenting. Jeg svarer innen 2 virkedager.