الطمأنينة
يتابع أحد من جانبكم النطاق والمواعيد والتغييرات، وتعودون إلى الموضوع عند القرارات فقط.
المشروع الكبير في تقنية المعلومات هو أيضًا تغيير في طريقة عمل الناس. وكثيرًا ما يكون الأول من نوعه في مؤسستكم، لكنه ليس الأول في ممارستي. أمثّل الإدارة في فريق التطبيق، وأدير التغيير بحيث يتبنى الناس النظام الجديد فعلًا. ولا تحتاج الإدارة إلى العودة إلى الموضوع إلا حين يتطلب الأمر قرارًا منها.
أسئلة يجدر أن تعرفوا جوابها.
إذا كان الجواب عن أحدها «لا نعرف»، ففي هذا بالذات يمكنني أن أساعد. أطرح الأسئلة على مجالس الإدارة وأمناء السر والمحافظين ورؤساء الشركات، قبل أن تُتَّخذ القرارات وتبدأ الأموال بالتدفق.
- من يقرر من جانبنا حين يسأل المورّد عن العملية؟
- ما الذي سيتغير في عمل كل مجموعة، وكيف ستعرف بذلك؟
- بماذا نعرف أن الناس يعملون فعلًا بالأسلوب الجديد؟
- ماذا سنفعل حين يبدأ المشروع بالتأخر أو بالتضخم؟
ما الذي تكسبونه.
نتائج أفضل
يتبنى الناس النظام الجديد، فيؤتي الاستثمار ثماره في العمل اليومي.
مزالق وأخطاء أقل
استلام وفق السيناريوهات، لا وفق الانطباع العام.
كلفة الخطأ في هذه المرحلة. النظام الذي لا يتبناه الناس يكلّف المبلغ نفسه الذي يكلّفه نظام يعمل، ولا يعطي نتيجة. والمستشار يكلّف عادةً أقل من تقنية واحدة أُسيء اختيارها، أو مورّد واحد غير مناسب، أو فخّ واحد في العقد.
المشروع الكبير في تقنية المعلومات هو أيضًا تغيير في طريقة العمل.
وكثيرًا ما يكون الأول من نوعه في مؤسستكم، لكنه ليس الأول في ممارستي. أمثّل الإدارة في فريق التطبيق، وأدير التغيير بحيث يتبنى الناس النظام الجديد فعلًا. ولا تحتاج الإدارة إلى العودة إلى الموضوع إلا حين يتطلب الأمر قرارًا منها.
ما الذي تحصلون عليه.
- متابعة النطاق والجدول الزمني وقرارات التغيير، مع سجل للتغييرات والقرارات.
- إدارة التغيير: التعرّف على ثقافة المؤسسة والمستخدمين، واستراتيجية التكيّف، وخطة تواصل، وتدريب، وسفراء التغيير في الإدارات والأقسام، وحوارات مع من لم يقتنعوا بعد، ومؤشرات للتطبيق والتبنّي والأثر. المزيد عن إدارة التغيير.
- ملخصات موجزة للإدارة وللتواصل مع فريق تقنية المعلومات أو المجلس أو المقر الرئيسي للمجموعة.
- استلام النظام وقبوله وفق سيناريوهات اختبار ومعايير متفق عليها، مع التحقق من ترحيل البيانات.
- عقد صيانة لا يربطكم بمورّد واحد أكثر مما هو ضروري.
كيف أعمل في هذه المرحلة.
- قبل دخول المورّداستراتيجية التكيّف: ثقافة المؤسسة، ومجموعات المستخدمين، وإيقاع التغيير. التفاصيل في صفحة التحول الرقمي.
- أثناء التطبيقمتابعة النطاق والجدول الزمني والتغييرات، وخطة التواصل، والتدريب، وسفراء التغيير في الإدارات، والاستلام وفق سيناريوهات متفق عليها.
- بعد الاستلامالتحقق من أن الناس يستخدمون النظام ومن ظهور الأثر، وعقد صيانة لا يربطكم بمورّد واحد أكثر مما هو ضروري.
«يدرك أن نجاح التحول لا يتطلب التقنية وحدها، بل يتطلب أيضًا تأهيل الموظفين وتنظيم العمليات وإدارة التغيير بثبات واتساق.»
كفاءتي في هذه المرحلة.
كان تكيّف المؤسسة دائمًا الأصعب، أيًّا كانت التقنية. وقد علّمتني عشرون عامًا في مؤسسات عديدة أن أطوّع التغيير بحسب ثقافة الناس وإيقاعهم.
التحول الرقمي وإدارة التغيير.
هذه هي الكفاءة الجوهرية التي تربط جميع المراحل: أكثر من 20 عامًا من العمل في مؤسسات عديدة، من جانب الجهة المتعاقدة.
أسئلة شائعة حول هذه المرحلة.
هل تمثلنا في فريق التطبيق؟
نعم، من جانب الجهة المتعاقدة. لست مدير مشروع لدى المورّد ولا أتحمل مسؤولية التطبيق، لكنني أتابع الالتزام بمقصد الإدارة وأعدّ القرارات.
كيف نتحقق من أن التغيير قد ترسّخ؟
بثلاثة أنواع من المؤشرات: التطبيق والتبنّي والأثر، ولكل مؤشر مالك ونقطة انطلاق وموعد للتحقق. ولا تنتهي المسؤولية بالاستلام.
لنتحدث عن هذه المرحلة.
المحادثة الأولى مدتها 30 دقيقة ولا تكلّف شيئًا. أردّ خلال يومي عمل.