Wir haben einen Dokumentenworkflow, weil wir EZD haben? Nicht ganz

Dieser Beitrag richtet sich an Gemeinde- und Kreissekretäre sowie die Leitungsebene von Behörden, die auf die Frage nach dem Dokumentenworkflow antworten: „Den haben wir doch, wir arbeiten schließlich mit EZD.“

Was ein EZD-System wirklich leistet

Sucht man einen Vergleich aus der Unternehmenswelt, kommt ein EZD-System einem CRM-System am nächsten – nur für die Verwaltung. Es führt eine Kartei der Geschäftspartner, also der Bürgerinnen und Bürger, Unternehmen und Institutionen. Es verfügt über Eingangskanäle: die Einlaufstelle, ePUAP, e-Doręczenia, E-Mail. Es ermöglicht die Registrierung eines Schreibens, die Anlage eines Vorgangs, dessen Zuweisung an eine Organisationseinheit, die Durchführung der Bearbeitungsschritte, die Erstellung und den Versand einer Antwort und schließlich die Übergabe der Unterlagen an das Archiv.

Das ist viel, und es ist das Fundament der Behördenarbeit. Die meisten Dokumente durchlaufen genau diesen Weg, denn eine Behörde bearbeitet in erster Linie Vorgänge. Deshalb ist die Einführung eines EZD-Systems wichtig, und man sollte sie nicht aufschieben.

Aber es ist der Workflow für Korrespondenz und Vorgänge, geführt nach der Kanzleiordnung. Es ist nicht der Workflow für alle Dokumente, die in einer Behörde entstehen.

Dokumente, die außerhalb von EZD existieren

Beginnt man, die Workflows einer durchschnittlichen Behörde aufzulisten, wächst die Liste schnell. Da sind die Bewerbungen auf eine freie Stelle und das gesamte Ausschreibungsverfahren mit Stellenausschreibung, Bewerberbewertung und Protokoll. Da sind Urlaubsanträge und andere Personaldokumente. Da sind Schulungsanträge mit der Freigabe durch die Führungskraft und der Budgetprüfung. Da sind Dienstreisen von Mitarbeitenden und von Ratsmitgliedern mit der Kostenabrechnung. Da sind Beschlussvorlagen des Vorstands mit den zugehörigen Unterlagen, Entwürfe der Tagesordnung und die gesamte Organisation der Vorstandssitzungen, daneben die Organisation der Ratssitzungen. Und da sind schließlich die Kostenbelege, über die ich im Beitrag über den Rechnungsworkflow in der Welt des KSeF geschrieben habe.

Jedes dieser Dokumente hat seinen eigenen Weg: Wer erstellt es, wer prüft es, wer korrigiert es, wer gibt es frei, in welches System fließen seine Daten. Heute laufen diese Wege oft auf Papier, per E-Mail oder in Tabellen. Einen Teil davon übernehmen Fachanwendungen, etwa für Personalwesen oder für die Ratsarbeit, doch selten sind diese miteinander verbunden.

Was eine Prozessplattform ist

Ein Dokumentenworkflow im vollen Sinne bedeutet die Fähigkeit, einen beliebigen Prozess abzubilden, nicht nur die Korrespondenz. Dafür dienen Prozessplattformen, auch Workflow-Systeme oder BPM-Systeme genannt. Sie erlauben es, einen Prozess auf zwei Arten zu definieren. Die erste ist ein fest vorgegebener Pfad: Der Antrag geht an die Führungskraft, dann an die Personalabteilung, dann zur Freigabe. Die zweite ist ein Pfad, den die Beteiligten im Verlauf selbst gestalten, indem sie das Dokument zur Prüfung, Korrektur und Freigabe weiterreichen, wobei die einzelnen Versionen erhalten bleiben.

Am wichtigsten ist jedoch das, was abseits der Menschen geschieht. Eine Prozessplattform automatisiert unterstützende Tätigkeiten: Sie erzeugt aus den Antragsdaten ein fertiges PDF-Dokument, überträgt Daten in Personal- oder Finanz- und Buchhaltungssysteme, überwacht Fristen und erinnert an ausstehende Freigaben. Dabei muss sie die Konsistenz der Daten zwischen den Systemen wahren, damit derselbe Mitarbeiter, derselbe Geschäftspartner oder derselbe Budgetposten nicht an jeder Stelle in einer anderen Version vorliegt.

EZD und die Prozessplattform stehen nicht in Konkurrenz zueinander. EZD führt Vorgänge und Korrespondenz, die Plattform führt die übrigen Workflows, und wenn ein Dokument aus einem internen Workflow Teil eines Vorgangs wird, gelangt es über eine Integration in EZD.

Warum die Geschwindigkeit von Änderungen entscheidend ist

Bei der Auswahl einer Plattform liegt der Fokus leicht nur darauf, wie schnell sich die erste Anwendung bauen lässt. Ebenso wichtig ist, wie leicht sie sich später ändern und als neue Version ausrollen lässt. Erst wenn ein Prozess in elektronischer Form läuft, erkennen die Beteiligten, was sich vereinfachen lässt: ein Schritt, der nichts beiträgt, ein Feld, das niemand liest, eine Freigabe, die sich mit einer anderen zusammenlegen lässt.

Erfordert jede solche Anpassung eine Beauftragung des Anbieters und wochenlanges Warten, erstarrt der Prozess in seiner ersten Version. Lässt sich die Änderung hingegen schnell und sicher umsetzen, mit erhaltener Versionshistorie, reift der Prozess gemeinsam mit der Organisation.

Transformation, kein Einkauf

Genau darum geht es bei der digitalen Transformation: Wir verändern die Art, wie die Organisation arbeitet. Wir fragen uns, welche Tätigkeiten die Arbeit wirklich erfordert, welche davon ein System übernehmen kann, welche sich sinnvoll der künstlichen Intelligenz übertragen lassen und welche Dokumente sich erzeugen statt schreiben lassen. Die Anschaffung eines Systems ist nur ein Werkzeug dieser Veränderung.

All das muss jedoch im Alltag funktionieren: einen Verantwortlichen haben, Schutzmechanismen, Backups, klare Regeln, wer Prozesse auf welche Weise ändern darf. Deshalb lohnt es sich, vor der Auswahl der Werkzeuge über eine Strategie und Zielarchitektur zu verfügen, die festlegt, welches System wofür zuständig ist und wie die Systeme Daten austauschen.

Womit man beginnen sollte

Ein guter erster Schritt ist eine Liste der Workflows in der Behörde jenseits von Korrespondenz und Vorgängen. Für jeden davon: Wer ist daran beteiligt, wie oft wiederholt er sich im Jahr, wo lebt er heute (Papier, E-Mail, Tabelle, Fachanwendung) und in welche Systeme fließen seine Daten. Eine solche Liste zeigt, welche Workflows am häufigsten und am aufwendigsten sind – also womit man am besten beginnt. Bei ihrer Erstellung hilft eine Bestandsaufnahme von Systemen und Prozessen.